“Gosh! Hva er den posisjonen de ser på? ”“ Hvor vil oppslaget være? ”

Spørsmål som disse er en veldig vanlig ting som de fleste aspiranter generelt stiller når de ser på reklamen.

Ansettelse er en veldig viktig funksjon i en organisasjon, hvis skyld hviler på HR-avdelingen. Det blir derfor viktig for HR å rekruttere rett person på rett sted for å unngå at de ansetter feil.

I kjølvannet av å utføre denne aktiviteten begår de fleste organisasjoner bevisst eller ubevisst alvorlige tabber eller ansetter feil som påvirker organisasjonen drastisk.

Følgende er Hiring Mistakes som er listet nedenfor:

  1. JD & JS Mangler

En skikkelig JD (stillingsbeskrivelse) er viktig for at riktig ansettelse skal skje. I de fleste av organisasjonene er det ingen JD forberedt på en rolle som kandidatene blir søkt.

Ved de fleste anledninger snakker rekruttererne med kandidatene og beskriver rollen basert på deres forståelse som er langt fra virkeligheten. En feil JD vil dermed føre til feil innkjøp. La oss underbygge dette med et eksempel.

Vurder et tilfelle av innkjøp av en prosjektleder for et IT-selskap. Denne organisasjonen har ikke en JD forberedt, og HR-avdelingen tar heller ikke initiativ til å forberede en. Infact, med sin egen forståelse av rollen, fortsetter HR-sjefen med ansettelsesprosessen.

Ansettelseslederen snakker med kandidaten og forklarer at den ønskede personen skal være i stand til å håndtere II-prosjektet godt og bør ha minst 5 års relevant erfaring. Han fortsetter videre og forklarer at denne rollen vil kreve kunnskap om prosjektkostnad og gelering med teamet.

Så teamledelsesferdigheter er veldig viktige. Den ønskede personen skal være klar over teknologien og bør også ha relevante kodingsevner. Når dette er sagt, blir kandidaten kortlistet, men blir avvist av prosjektleder som til slutt intervjuer kandidaten.

De fleste av kandidatene som ble på listen ble til slutt skutt ned av prosjektlederen. Mye kvalitetstid og energi gikk dermed ned i avløpet på grunn av fravær av en skikkelig JD. Han gjorde en ansettelsesfeil.

Prosjektlederen utviklet og videreførte deretter en veldefinert JD til Sourcing-sjefen, av frustrasjon.

Innkjøpssjefen innså umiddelbart at han hadde gått glipp av viktige punkter som klientgrensesnitt som derfor ville kreve eksepsjonelle kommunikasjonsevner.

Hver rolle bør derfor ha et skikkelig JD og JS (Jobbspesifikasjon) utarbeidet. Noen viktige funksjoner som kan gå ned i PMs (Project Manager) rollemappe er som nedenfor:

Prosjektleder:

  • 3 års erfaring med å skrive koder og 5 til 6 års erfaring med prosjekthåndtering i et mellomstort til stort IT-oppsett.
  • Lydkunnskap og god eksponering for områder som prosjektkostnad, planlegging og skadekontroll
  • Prosjektlevering og klientforholdsledelse.
  • Fullstendig forståelse av kundens behov og håndtere dens dynamiske krav.
  • Grundig kunnskap om den siste utviklingen innen teknologi i markedet
  • Eksponering for å håndtere flere klienter på samme tid ville være en ekstra fordel.

JS:

  • Teamhåndteringsferdigheter. Bør være en lagspiller
  • Eksepsjonell gode kommunikasjonsevner
  • Science Graduate med MCA fra et kjent universitet.
  • Praktisk kunnskap om programmeringsspråk som. Net, ASP, Java1.

  1. Gjør annonsen din

Ikke mange organisasjoner i dag tør å bruke overdådig. Organisasjoner har på et sent tidspunkt blitt kostnadsbevisste i den grad innkjøpshodet selv vil se advokaten før de blir løslatt.

Kvaliteten på adv blir derfor viktig - både når det gjelder innholdet og utseendet. De fleste mangers, for å iverksette kostnadsbesparende tiltak, nevner sjelden nødvendigheter og ønskelig i sine råd, og forlater dermed jobben aspiranter i svakhet.

Resultatet er en rekke irrelevante CVer og sløsing med penger. Advt. skal inneholde fullstendig og nøyaktig jobbprofil og samtidig må være fengende nok.

For eksempel kan du prøve å gjøre det mer tiltalende eller ertende som en annonse for innkjøp av ess selgere kan lese. “Hvis du har ild under magen, så har vi jobben for deg”

Det er nedslående å se en annonse inneholde mye informasjon som skildrer selskapet i stedet for hvilken rolleprofil som søkes. Informasjon om organisasjonen kan være hvilke måter man kan få fra websideadressen som er nevnt i adv. Det er ikke nødvendig å utdype mye om selskapet.

  1. Fange CV

Mange ganger observeres det at organisasjonen mangler en applikasjonssporingsmekanisme med det resultat at de fleste av søkerne som har søkt på en potensiell jobb i en organisasjon, ikke er blitt ordentlig sortert. Det er ingen database eller depot av gjenopptas som opprettholdes.

Oftest har selskapets en dedikert e-postadresse som jobbsøkerne kan søke om. E-postadressen blir imidlertid opprettet, men mangler ofte en forvalter av den e-postadressen.

Som et resultat går potensielle søkere / gjenopptak tapt og ingen CV-database blir opprettet. Fortsett tapte transpires til tapte muligheter. Det kan være veldig økonomisk å opprettholde din egen database, forutsatt at det er grundig gjort.

Forvalter av databasen må også kontinuerlig oppdatere og validere databasen, som er en vanlig oppsummering som finnes i de fleste organisasjoner.

Anbefalte kurs

  • Retail Analytics-opplæring
  • Program på Content Management System
  • Online Clinical Research Course

Referansesjekk:

Referansesjekk danner en viktig aktivitet som må gjøres på en god måte før et tilbud frigis kandidat. I de fleste organisasjoner på grunn av stive ansettelsesmål som er tilordnet ansettelsesansvarlige, blir denne aktiviteten med referansekontroll mer utført som en kjøring av mølleaktiviteten.

Referansesjekk med tidligere arbeidsgivere gir et godt innblikk i hans tidligere oppførsel og ytelse. Imidlertid svarer ikke alle organisasjoner når de blir sjekket på sine tidligere ansatte. Mens noen av dem er åpenlyse om synspunkter på tidligere prestasjoner om en tidligere ansatt, foretrekker andre å tie.

Det er også viktig at den som utfører referansesjekk trenger å være moden for å stille riktige spørsmål til personene fra referansesjekk.

De må også være like smarte for å kunne lese mellom linjene, ettersom i de fleste tilfeller ikke svarerne fremstiller riktig bilde.

Mange organisasjoner tror blindt på tilbakemeldingene de mottar fra tidligere arbeidsgivere for sine ansatte som fungerer som de viktigste endelige kriterier for kortlisting. Som et resultat har de en tendens til å miste mange gode kandidater.

Personen som gir tilbakemeldingen er kanskje ikke i riktig sinnsramme. Som et resultat kan en tilbakemelding fra en kandidat ikke nødvendigvis være riktig.

Noen ganger kan det være tilfelle når en tidligere arbeidsgiver gir tilbakemelding ut av hevn, noe som kan ha en tendens til å ødelegge kandidaturet. Slike tilbakemeldinger bør forstås ordentlig før du velger eller avviser en potensiell kandidat.

I dag er denne funksjonen hovedsakelig outsourcet med tanke på å holde skjevheter osv i sjakk. Referansesjekk blir håndtert av profesjonelle byråer gjennom forskjellige kilder og koblinger med en rask behandlingstid for å følge med på ansettelsestempoet.

  1. Spør om noe under solen

Mange ganger ser man at folk som er gratis blir tauet inn for å gjennomføre intervjuet. De fleste av disse intervjuobjektene har ikke peiling på rollen, og dermed blir valg av kandidat tydeligvis påvirket.

Intervjuer må gjennomføres på riktig måte mens kandidatene kortlistes. Riktig panel må innrammes og gjøres klar for å ta intervjuene og unngå ansettelsesfeil.

Spørsmål som er relevante for jobben, bør stilles, og intervjuerne må innrettes i panelet.

Kandidatene venter i resepsjonen, hver og en ser på hverandre og helt uklang om hvilken stilling de har blitt etterlyst?

Mens vi diskuterer dette, er det veldig viktig at personen som tar intervjuet besitter de rette intervjueferdighetene. Mangel på skikkelig intervjuegenskaper på grunn av ansettelsesfeil kan sette av det lyseste av kandidatene, noe som til slutt kan være et tap for organisasjonen.

En organisasjon skal sørge for at den som gjennomfører intervjuet er opplært på riktig måte i å håndtere og gjennomføre intervjuene. Han / hun har de nødvendige ferdighetene for det samme, ellers kan resultatet være katastrofalt.

Det har vært anledninger hvor en stilling i organisasjonen forblir ledig i ganske lang tid, ikke på grunn av kandidaters manglende tilgjengelighet, men på grunn av dårlige intervjuevner hos personen.

Det blir derfor viktig for en organisasjon å gjennomføre regelmessige oppdateringsøkter for intervjuerne sine og legge flere mennesker til panelet for kvalifiserte intervjuere.

  1. Overdreven avhengighet av konsulenter

De fleste av organisasjonene er ikke nyskapende og er heller ikke medarbeidervennlige. Å stole for mye på konsulenter hjelper kanskje ikke til tider. Det har vært anledninger hvor et ansettelsesmandat gis av en avdeling til HR. På grunn av den ene eller den andre grunnen kan rekrutteringen imidlertid ikke levere varene.

Årsaken er at de har gitt dette mandatet videre til konsulentene sine. Siden disse konsulentene jobber parallelt for flere andre selskaper, er det veldig sannsynlig at organisasjonen din kanskje ikke får nok prioritering, og på grunn av dette trekker HR-lederne ofte opp av toppledelsen.

Det blir derfor viktig å se etter alternative kanaler for rekruttering og unngå ansettelsesfeil. Spesielt kostnadsøkonomiske kanaler som Henvisning til ansatte.

HR-sjefen bør proaktivt starte et ERS (Employee Referral Scheme), hvis det ikke er en. ERS bør være motiverende nok til å oppmuntre ansatte til å henvise mer og få mer penger.

  1. Fungerer som et postkontor

I de fleste av organisasjonene fungerer rekruttering av HR som et postkontor der ansettelsessjefen setter i gang rekrutteringsaktiviteten uten en gang å se og vurdere kravet til forretningsgruppen.

Som et resultat fungerer det bare som et postkontor.

Når rekrutteringsteamet får et mandat for ansettelse fra sin interne kunde (hvilken som helst avdeling), må det først vurdere behovet for rekruttering. Det er generelt observert i de fleste organisasjoner at rekrutteringsteamet ikke stiller spørsmål ved mandatet og åpner flomportene til ansettelser, i det øyeblikket et mandat mottas.

Dette er en av de største goof-ups rekrutteringsfunksjonen gjør. Resultatet kan være katastrofalt.

Når ansettelsen er over og en vurdering er utført, kommer det fram at flere blir ansatt. Innrykkingssjefen hadde rekvirert for et større antall mennesker i påvente av at noen av menneskene kunne forlate i løpet av kort tid.

Senere kommer det ofte fram senere at det er ansatt overflødige personer som ofte fører til duplisering av innsats som lett kunne vært unngått.

Den overskytende arbeidskraften, som senere innså organisasjonen, blir deretter bedt om å flytte ut som etterlater organisasjonen og dens HR-praksis i dårlig smak.

Når HR-avdelingen begynner å evaluere forretningsbehovene, er det først da i sann forstand at den kan strebe etter å spille en strategisk rolle i virksomheten. I evalueringen samarbeider rekrutteringsteamet med virksomheten og kan til og med gi løsninger for å stoppe gap for å ivareta de umiddelbare ansettelsesbehovene til interne kunder, for at ikke virksomheten skal blø. Slik kan rekrutteringsteamet etablere troverdighet for funksjonen ellers kan det forbli en back office-funksjon.

  1. Mangel på tilkobling

Når rekrutteringsteamet har rullert ut et tilbud, tror de at jobben er gjort eller at målene deres er fullført. Faktum er imidlertid at rekrutteringsteamet må være hyperaktive i løpet av den perioden.

Når tilbudsbrevet er rullet, har rekrutteringsteamet en tendens til å ha en tilfeldig tilnærming til den potensielle kandidaten. Kandidatene, i dag er smarte nok.

De vil ta tilbudet ditt og reforhandle med andre potensielle arbeidsgivere og flytte et annet sted. Du vil sitte i påvente av at kandidaten kommer til å være med på en bestemt dag. Dette er en stor fallgruve. Infact, noen fra HR-teamet bør holde kontakten med den potensielle medarbeideren opp til tiden kandidaten kommer ombord.

Siden dette (tiden fra tilbudet rulles ut til tidspunktet hvor kandidaten faktisk er ombord) er perioden med maksimal ustabilitet når det gjelder kandidatens inntreden.

I dag ser de fleste av kandidatene på stillinger på junior- / mellomnivå på kortsiktige gevinster og lokkes spesielt mot attraktive lønningspakker. Som et resultat er det større sannsynlighet for å miste kandidatene, spesielt etter at kandidaten har mottatt tilbudsbrevet på grunn av ansettelsesfeil.

  1. Passing the Buck

I parameteren over diskuterte vi viktigheten av rekrutternes hyperaktivitetstrinn som muliggjør koblingen mellom den potensielle ansatte og arbeidsgiveren. La oss ta dette et skritt videre.

Når rekrutteringsteamet har ansatt, er det ingen skikkelig overlevering som skjer. Ideelt sett bør rekrutteringsteamet overlate kandidaten til Induksjonsteamet.

Denne overleveringen eller overgangen fra kandidaten til induksjonsteamet skjer ikke jevnt og resulterer i utmattelse fra den andre dagen.

Overgangsfasen må håndteres ordentlig ettersom kandidatene er nye i systemet og må håndteres forsiktig. Det er faktisk en sensitiv situasjon der kandidaten kan danne en positiv eller negativ oppfatning om organisasjonen.

Hvis oppfatningen er negativ, kan personen etter hvert skille seg fra organisasjonen som legger presset på rekrutteringsteamet.

Det faktum at HR ikke fungerer som et postkontor er et vitnesbyrd om at den har spredt tentaklene sine inn i forretningsdynamikken. Det betegnes derfor med rette som “Business enabler”.

Det fungerer ikke bare som ryggraden, men fungerer også som "forretningsaktivere". Etter hvert har funksjonen flyttet fra bakrommet til styrerommet. Planlegging av menneskelige ressurser, som er en forutsetning for rekrutteringsaktivitet, blir ofte ignorert i de fleste av organisasjonene

Et annet viktig faktum som er verdt å nevne her, er at for å unngå ansettelsesfeil, bør ikke hele ansettelsesprosessen være lang. Hvis den er for lang, setter den av kandidatene best.

Faktisk bør hele prosessen forhåndsbestemmes. For hvert intervjunivå skal antall trinn i ansettelsesprosessen være godt definert. Dette hjelper mye for å unngå n ansettelsesfeil. Videre til dette ser man ofte at lønnsforhandlingene ofte dras for lenge og ansettelsesprosessen blir langvarig.

Dette trinnet i ansettelsesprosessen bør strammes inn, og en måte å gjøre dette på er å ha veldefinerte kompensasjonsbånd for hvert nivå i organisasjonen. Hvis nivåene er godt definert, er det ikke mye spill tilgjengelig for begge, kandidaten og organisasjonen, og dermed blir dette stadiet pakket opp i god tid.

Ulempene av dette stadiet er at hvis HR-representanten er gitt en fri hånd, ender han / hun med å kaste lønn mens han tilbyr tilbud om å stenge kandidatene slik at ansettelsesmålene hans blir oppfylt.

Dette forstyrrer hele kompensasjonsstrukturen. Derfor må HR-sjefene holde seg til de forhåndsdefinerte kompensasjonsbåndene mens de forhandler med kandidatene.

Imidlertid må man sørge for at kompensasjonsbåndene var på linje med marked eller konkurranse, for å unngå ansettelsesfeil.

For å ha en veldig jevn og effektiv ansettelse (kvalitativ og kvantitativ), må de ovennevnte punktene tas med i betraktning av alle rekrutterere, for at det ikke er sjanser for en go-up.

Anbefalte artikler

Her er noen artikler som vil hjelpe deg med å få mer detaljert informasjon om Hiring Mistakes, så bare gå gjennom lenken.

  1. Fantastisk guide for å håndtere persepsjon på arbeidsplassen
  2. 8 beste ting som ansettelse av ledere og rekrutterere ser på en CV
  3. 12 beste måter å skille seg ut i ansettelsesprosessen (prosedyrer)
  4. 5 Nettstedsoppsett feil du må være klar over
  5. Må vite 10 oppstartsfeil som er skadelige for virksomheten
  6. Viktig guide på SP.NET og C #

Kategori:

Entreprenørskaputvikling