Utvelgelsesprosess - Utvelgelse er en prosess som følger rett etter rekrutteringen. Rekruttering er en prosess som omhandler innkjøp. Det er bare opptatt av å få flest mulig søkere fra så mange kilder som mulig.

Utvelgelse er prosessen som involverer kort liste over søkere med hensyn til en bestemt rolle. Siden rekruttering tar for seg å legge til så mange søkere, kan det sees på som en positiv prosess, mens valg kan sees på som en negativ prosess da det innebærer å filtrere ut CVene eller søkerne basert på den aktuelle rollen.

Valg kan defineres som en prosess for screening av CVene for å identifisere den mest egnede kandidaten for rollen som blir sett på.

Valg vil innebære nullstilling til kandidater med større sannsynlighet for å lykkes i jobben. Enkelt sagt innebærer valg å finne den "ideelle passformen" mellom personen og jobben.

La oss nå forstå prosessen med utvelgelsen. En generisk seleksjonsprosess er grafisk representert nedenfor:

Kandidatens sammendragsark

  • Fortsettelsen mottatt gjennom forskjellige ansettelseskilder legges ut på et kandidatoppsummeringsark (hvorav en prøve er vist ovenfor).
  • Begrunnelsen for å legge CV på dette sammendragsarket er at intervjueren eller panelet av intervjuere vil ha en klar mottaker tilgjengelig foran seg før intervjuprosessen starter.
  • Dette er obligatorisk, da panelet skal vite en kortfattet om kandidaten som går inn til intervjuet, spesielt med tanke på kvalifikasjoner, erfaring og ferdighetssett han / hun bærer.
  • Dette vil gjøre det mulig for panelet å vurdere individene på riktig måte og stille relevante spørsmål om rollen.

Foreløpig intervju

Et foreløpig intervju kan gjennomføres av HR-sjefen eller en rekrutterer for å få en prima-facie-sjekk av kandidatens ferdighetssett, relevante erfaringer og kvalifikasjoner som er nødvendige for intervjuet. Dermed er et filter viktig for å korte opp CVene fra en hel masse CV som er mottatt.

  • Denne foreløpige sjekken kan skje gjennom en telefonsamtale eller kan være et ansikt til ansikt-intervju hvis det er praktisk for kandidaten å delta.
  • Når man ser på tiden som en person bruker på å kutte i trafikken og nå fram til stedet, blir det mer forsvarlig å gjennomføre det samme gjennom en videokonferanse (VC), spesielt hvis kandidatene som er på listen ikke er lokale.
  • Slike utstasjonerte kandidater synes det er veldig praktisk å delta på intervjuerunden gjennom en VC. Det er bra for intervjueren også da han / hun er i stand til å se kandidaten og ta prosessen videre.
  • Når den foreløpige runden med intervjuet er over, kan neste runde innebære et skikkelig intervju.
  • Her er det imidlertid verdt å nevne at intervjueren skal være kunnskapsrik nok med hensyn til rollen som blir vurdert.

Derfor er det viktig for HR-sjefen å identifisere og forberede panelet på forhånd. Her vil det også være viktig å nevne at intervjueren skal ha en grundig kunnskap om stillingsbeskrivelsen (JD) for profilen som blir sett på. Mange ganger observeres det at ethvert seniormedlem i organisasjonen som ikke er engasjert i noe viktig arbeid blir dratt inn i intervjuprosessen uavhengig av at han / hun er klar over rollen. Dette kan være skadelig da det er stor sannsynlighet for at en mindre avledet student kan bli på listen til påfølgende runder. En feil markering kan til og med føre til demotivering av andre i teamet. Videre, til dette trinnet, er et raskt trinn for å utføre ' Referansesjekk '.

Anbefalte kurs

  • Online PMP opplæring i kommunikasjonsledelse
  • Sertifiseringskurs i prosjekttidsledelse
  • PMP Stakeholders Management Course

Referansesjekk

  • Denne referansesjekken bør utføres fra tidligere arbeidsgivere og ikke fra tidligere bekjente.
  • Tidligere bekjentskaper er feil kilde til informasjon om resultatene til en kandidat.
  • Henvisningskontroller bør gjøres fra tidligere sjefer, ettersom de ville være i bedre stand til å artikulere ting og skildre et klart og riktig bilde av kandidaternes tidligere prestasjoner.
  • Idéer to er tre referansesjekk bør være tilstrekkelig.
  • Imidlertid, hvis kandidaten er en trainee og ikke har noen tidligere erfaring, kan referanse være lett hoppet over.
  • Referansesjekk kan også gjennomføres etter utrulling av tilbudsbrev. Og etter å ha gjort det, hvis noe ugunstig kommer til varsel, kan kandidaten bli bedt om å forlate eller tilbudsbrevet kan bli avvist.
  • En referansesjekk kan også gjennomføres når kandidaten er om bord. Og hvis det mottas uheldige merknader fra de tidligere arbeidsgivere, kan en handling som anses som egnet bli initiert av den nåværende arbeidsgiveren.
  • Imidlertid er det viktig å nevne her for å nevne at referansesjekker ikke alltid er pålitelige, og at HR-sjefen eller rekruttereren må modnes nok til å forstå og tolke referansekontrollene ordentlig.
  • Han skal ha muligheten til å lese mellom linjene og stille spørsmål på riktig måte for å fremkalle data relatert til ytelse osv. Fra sine tidligere sjefer.
  • Mange ganger hender det at når det blir søkt referansesjekk fra hans / hennes forrige sjef, av den ene eller den andre grunnen eller kan være på grunn av hevn, så snakker sjefen dårlig om kandidaten (i strid med hva kandidaten kan ha sagt i løpet av intervju), noe som faktisk ikke er tilfelle.
  • Bare fordi kandidaten forlot det andre selskapet brått, kan det hende at hans / hennes forrige leder ikke snakker godt om kandidaten, i stedet kan kandidatens image bli plettet av manipulert tilbakemelding fra sine tidligere sjefer. Rekruttereren må derfor være ekstremt moden for å forstå referansesjekken og bør ikke ta dem på forsiden.

Siste runde med intervju

  • Etter en eller to intervjuerunder, kan den avsluttende runden av intervjuet være med et enkelt individ eller med et panel på to der den andre personen kan intervjues av HR-sjefen og virksomhetslederen (vanligvis en leder fra linjefunksjonen eller leder fra den respektive virksomheten).
  • Dette er mer fornuftig siden kandidaten til syvende og sist må gis ”en gang” av den berørte virksomhetslederen hvor han / hun skal være med.
  • Når en rektor "går foran" er mottatt, er det en rask forhandling om lønn.
  • Det blir observert at noen av kandidatene er harde forhandlere og ikke bryter sammen. Forventningen deres kan være mye høyere og passer kanskje ikke ofte i kompensasjonsbraketten. Som et resultat kan du miste slike gudskandidater rent i lønnsforhandlingsstadiet.
  • Derfor anbefales det at du har en sikkerhetskopi av kandidater som er på kort liste, slik at når en kandidat ikke faller gjennom lønnsforhandlingsstadiet og den andre ikke liker rollen og avviser organisasjonen, har du den neste best klar, ellers kan du må starte utvelgelsesprosessen helt fra grunnen av, noe som kan spise opp ganske mye av den kvalitative tiden din.
  • Forutsatt at lønnsforhandlingene skjer vellykket, følger en medisinsk sjekk av de valgte umiddelbart og til slutt rulles et tilbudsbrev.

Det er noen viktige punkter som en rekrutterer må huske på. Antall runder i utvelgelsesprosessen skal ikke være for mange, ellers setter det kandidaten av. En eller to runder er vanlige som bør følges av en siste runde. Antall intervjurunder avhenger faktisk av profilen som blir sett på. For ansatt på seniornivå, siden innsatsen til stillingen er høyere, kan det være ønskelig med flere antall runder.

Barrierer i effektivt utvalg

  • Selv om vi har forstått seleksjonsprosessen, ville det være forsvarlig å også ha et innblikk i hindringene i effektiv seleksjon.
  • Feil oppfatning av en kandidat som har kommet på intervju, kan være utsatt for intervjueren og kan føre til upassende valg av prosess. For eksempel kan en intervjuer ikke tolke svarene riktig, noe som fører til upassende avgjørelse i oppfatningen.
  • En slik type perseptuell feil er Halo-effekt, der det i en enkelt egenskap av en person kan overskygge alle andre egenskaper hos en kandidat.
  • Med andre ord kan en enkelt egenskap ved et individ eller en egenskap hos en kandidat kaste sin innflytelse over alle andre egenskaper hos den personen, noe som resulterer i et partisk valg / avvisning av en kandidat. For eksempel kan en person være en god idrettsmann, og dette idrettsutøvelsen eller hurtigheten eller smidigheten kan også være egenskapene som intervjuerne kan se etter, i en kandidat til en selgers jobb. Derfor ser vi her at kandidatens sportsutøvelse har kastet sin innflytelse over alle andre egenskaper, og dermed utviklet en skjevhet i intervjuet.
  • En intervjuer kan ha feil oppfatning om et bestemt sett mennesker som kan vende beslutningen til den andre siden mens de kort oppgir en kandidat i intervjuprosessen. “Overvektige mennesker gjør ikke gode selgere”, “bakbenker i klassen er dårlig oppmerksomhet betalere ”- uttalelser som disse kan kalles“ stereotyper ”, som kan være forutinntatt av intervjueres tankesett.
  • Intervjuene skal være fri for slik skjevhet mens de gjennomfører intervjuet. Stereotype er derfor også en slags perseptuell feil. Noen ganger i løpet av et intervju kan det så hende at en intervjuer blant et panel av intervjuere kan rangere en kandidat mye høyere fordi intervjueren ser hans fremskrivning av personlighet hos kandidaten. Intervjueren kan være glad i golf, og kandidaten når han blir spurt om hobbyen sin, forteller også å spille golf som sin hobby. Intervjueren oppfatter derfor kandidaten som sin fremskrivning ettersom begge deler av dem har en viss fellestrekk i seg. Dette kan føre til en høy vurdering av intervjueren og dermed forutsette utvelgelsesprosessen. Projeksjon kan derfor også sees på som en perseptuell feil.

Test i utvelgelsesprosessen

Det er forskjellige typer tester som kan brukes i utvelgelsesprosessen. For eksempel kan en kort listeprosess innebære psykometrisk test for å vurdere en kandidats personlighet.

  • Psykometrisk vurdering

Dette er kostbart og psykometrisk analyse av svar krever spesielle ferdigheter. Ikke alle i ferd med å velge team kan være kunnskapsrike om slike tester. Et eksempel på en slik test brukes i Thomas-profilering er DISC-analyse - der D står for D ominance, I står for I nfluence, S står for S teadiness og C for C ompliance.

Disse testene som er dyre, introduseres for spesifikke stillinger bare som teamleder- eller teamlederprofiler, der det blir viktig å vurdere spenningsevnen til lederen eller lederen.

Slik psykometrisk analyse vil derfor fortelle deg om dominans eller innflytelse eller stabilitet eller etterlevelsesegenskaper til teamlederen eller teamlederen - Hvor innflytelsesrik teamlederen er, hvor mye kompatibel teamlederen er, til reglene eller prosessene som er fastsatt, etc.

En slik psykometrisk analyse gir definitivt verdi valgprosessen. Dette er imidlertid et kostbart verktøy, og kan ikke brukes til alle stillingene som nevnt tidligere. Det blir derfor viktig for organisasjonen å utvikle ressurser med en slik evne i systemet og styrke utvelgelsesprosessen.

Organisasjoner kan vedta tilpasse sine utvalgstester basert på profilene som blir sett på for valg. For eksempel, hvis utvalget er for ledelse traineer fra et campus, kan bortsett fra en gruppediskusjon også egnethetsprøver brukes til screening av kandidatene.

  • Blekk-blottest

Det vil være hensiktsmessig å nevne navnene på andre tester som Ink-blot-test som ikke ofte brukes i organisasjoner. Denne blekk-blott-testen involverer deltakerne som tar denne testen for å forestille seg og veve en historie når et blekkfall sletter et papir. I det øyeblikket blekket begynner å blotte på papiret, skaper det en merkelig design basert på hvor deltakerne oppfordres til å skrive en historie. Sensoren eller velgeren følger nøye med på deltakernes svar, tid og følelsesmessige uttrykk. Slike typer tester, selv om de ikke er vanlige, finner sine måter i organisasjonen der kreative ferdigheter er viktige eller kreativ skriving er av største betydning, eksempel: Reklamebransje.

  • Her vil det også være viktig å nevne at utvalgstestene må være gyldige og pålitelige.
  • Testens gyldighet innebærer at testen måler det den er ment å måle.
  • Pålitelighet innebærer at testene er pålitelige og vil gi en lignende type data når de blir gjennomført. For eksempel er et spørreskjema utviklet og administreres til et sett med individer for å vurdere deres personlighet.
  • Dermed ville testen være gyldig, hvis dette instrumentet virkelig måler individers personlighet og ville bli ansett som pålitelig hvis lignende type data mottas hvis disse testene gjentas med samme sett med individer etter en viss tidsperiode.

Kandidaten etter å ha gått gjennom prosessen med utvelgelsestester ender opp i den avsluttende intervjuerunden. Dette siste intervjuet er i hovedsak et ansikt til ansikt-intervju der rollen som kandidaten skal utføre, blir diskutert spesielt med hensyn til arbeidsinnstillinger og kompleksiteter eller utfordringer.

I dette stadiet av intervjuet blir ofte kandidaten informert om noen ide om teamet som kandidaten skal styre eller litt informasjon om teamet hvis del kandidaten ville bli og hva som ville være forventningene fra ham / henne.

Denne fasen innebærer også forhandlinger om lønn og avsluttes med utrulling av tilbudsbrev. Forhandlingsstadiet kan også falle ut, noe som betyr at kandidaten kanskje ikke passer inn i kompensasjonsstrukturen og kan falle ut. I så fall tas den nest beste kandidaten med i utvelgelsesprosessen som er blitt identifisert tidligere. Det har for sent blitt lagt merke til at kandidatene er ganske smarte i disse dager.

Når de først har skaffet seg et tilbudsbrev, kan de smart forhandle med en annen arbeidsgiver om en høyere lønnspakke. For å unngå dette eller minimere et slikt havari må rekrutten eller HR-sjefen hele tiden holde kontakten med den tilbudte kandidaten til ombordstigning skjer. Hvis utvalgsteamet tar en tilfeldig tilnærming, kan de miste den valgte kandidaten. Når personen blir med på den angitte dagen, frigis et ansettelsesbrev for å bekrefte at han ble medlem og kandidaten blir deretter ansatt i selskapet.

Det ville være en god øvelse å overvåke rekrutterings- og utvelgelsesprosessen. Forhold kan fastslås på hvert trinn i prosessen for å følge nøye med på suksessraten for prosessen. Ulike forholdstall for tett overvåking av prosessen kan settes på plass. Følgende er en liste over forholdstall som absolutt vil hjelpe i nøye overvåking av utvelgelsesprosessen.

  1. Forholdet mellom antall søknader (eller gjenoppta) mottatt og de som er sendt for valg.
  2. Forholdet mellom antall gjenoppta kort oppført og antallet gjenopptatte mottatt.
  3. Forholdet mellom antall kandidater som deltar på testene og antall kandidater som er kort oppført for å ta testen.
  4. Forholdet mellom antall antall kandidater som klarte testen og antall kandidater som tok testen.
  5. Forholdet mellom antall kandidater som endelig ble valgt, og antall kandidater som gjennomgikk utvelgelsesprosessen … (Dette er valgprosent).
  6. Forholdet mellom antall tilbudsbrev som er akseptert og antall tilbudsbrev som er rullet ut…. (Tilbudsprosent for aksept av brev).
  7. Endelig ble antall kandidater knyttet til antall tilbudte kandidater …… (Skjøteforhold). Dette er også en indikasjon på tapte tilbud. Enkelt sagt indikerer det antall tapte tilbud eller antall kandidater som har støttet seg.

Ovennevnte forholdstall (eller prosenter) kan være viktige indikatorer for å overvåke utvelgelsesprosessen. Slike forhold hjelper også til med å identifisere stadiet hvor en bortfall oppstår og må strammes.

Det er unødvendig å nevne at riktig valg av kandidater er veldig viktig, da det gir organisasjonen et konkurransefortrinn i forhold til andre og også bidrar betydelig til å redusere de samlede treningskostnadene.

Anbefalte artikler

Her er noen artikler som hjelper deg å få mer detaljert informasjon om utvelgelsesprosessen, så bare gå gjennom lenken.

Kategori:

Entreprenørskaputvikling