Introduksjon til Earned Value Management System
Dagens kulturscenario for arbeid er annerledes; nå foretrekker organisasjoner å ta forskjellige størrelser på prosjekter for å oppfylle sine strategiske og funksjonelle mål. Derfor tar selskapene i bruk forskjellige prinsipper og retningslinjer for prosjektledelse, som foreslått av Project Management Institute (Project Management Institute) i PMBOK (Project Management Body of Knowledge), for å overvåke og holde prosjektet i rute. En organisasjon kan motta nok styring og kontroll av makt over prosjekter ved å omfatte verktøy for prosjektledelse og teknikker. Blant forskjellige tilnærminger er “Earned Value Management” (EVM) en av de vellykkede og nyttige teknikkene for å overvåke og integrere de tredobbelte begrensningene for prosjektytelse: omfang, plan og kostnader. EVM-teknikk er basert på konseptet tildeling og opptjening av verdi. Nå har det endret seg til et programvarebasert Earned Value Management-system som inkluderer en planleggingsmotor, en kostnadsmotor, en rapporteringsmotor og et regnskapssystem.
Hva er det opptjente verdistyringssystemet?
Earned Value Management er en teknikk som integrerer de tre begrensningene, inkludert omfang, plan og kostnad. Dette eneste verktøyet gir mye nyttig informasjon som prosjektlederen enkelt kan måle ytelsesstatusen mot ytelsesgrunnlaget. EVM-systemet bruker ytelsesmåling baseline (PMB) for å sammenligne det med faktiske kostnader og planlegge ytelse.
Konseptet med opptjent verdi ble utviklet på begynnelsen av det 20. århundre av ledelsesteoretikerne Frank og Lillian Gilberth. I 1960 introduserte US Airforce opptjent verdikonsept i navnet på Cost or Schedule Control System Criteria. Senere ble den endret med den nye standarden - ANSI-EIA 748 og ble omarbeidet av DoD og privat industri. Project Management Institute tok i bruk ANSI-standardkonseptet og introduserte det i PMBOK-guiden i 1996.
Opptjent verdi-tilnærming støtter måling av den faktiske ytelsen til et prosjekt ved å sammenligne det med det estimerte resultatet. Det er nødvendig å nevne de tre begrepene som er knyttet til den opptjente verdien for å få dypere kunnskap om det. Disse er– EVA (Earned Value Analysis), EVM (Earned Value Management) og EVMS (Earned Value Management System). EVA-teknikk overvåker og kontrollerer prosjektytelsen ved å sammenligne den med estimert budsjett, mens EVM måler prosjektytelsen med en integrert plan og budsjett. EVMS er samlingen av verktøy, maler, prosesser og prosedyrer som er nødvendig for å betjene EVM.
Tre avgjørende beregninger av EVM
EVM-konseptet er basert på tre avgjørende beregninger - Planned Value (PV), Earned Value (EV) samt Actual Cost (AC).
1. Planlagt verdi (PV)
- PV er verdien av det godkjente budsjettet som er tildelt for å utføre en viss arbeidsplan. Det kan sees på to måter - kumulativ og aktuell. Kumulativ PV er det autoriserte budsjettet for visse oppgaver som er utført innen estimert dato. Det er også referert til som resultatmåling baseline (PMB). Nåværende PV er det autoriserte budsjettet for fullføring av visse oppgaver innen planlagte datoer eller uker eller måneder. Planlagt verdi er også kjent som budsjettkostnaden for arbeid planlagt (BCWS).
- PV kan beregnes ved å bruke følgende formel.
- Planlagt verdi (PV) = prosent av arbeidet planlagt for gjennomføring (prosent planlagt) X-budsjett ved ferdigstillelse (BAC), eller ganske enkelt
- PV = Prosent planlagt x BAC
2. Opptjent verdi (EV)
- Å beregne EV er nyttig for å få en forståelse av den faktiske prosjektytelsen og bestemme langsiktige fremtidige prestasjoner. Vanligvis er det verdien av utførte oppgaver i form av det godkjente budsjettet, og offisielt ble det kjent som Budsjetterte utgifter til utført arbeid eller BCWP.
- EV beregnes ved å bruke denne formelen.
- Opptjent verdi (EV) = prosent av faktisk ferdigstillelse av arbeid (prosent fullført) x budsjett ved fullføring (BAC), eller ganske enkelt
- EV = prosent fullført x BAC
3. Faktiske kostnader (AC)
- AC er den definitive verdien av faktiske kostnader ervervet for utførelsen av visse oppgaver i et prosjekt i løpet av en bestemt periode. Den forteller om de faktiske utgiftene mot planlagt verdi. Det er smertefullt for en prosjektleder hvis AC overgår dens opptjente verdi. Faktiske kostnader blir også referert til som den faktiske kostnaden for utført arbeid (ACWP).
- Det er ikke noen unik formel for beregning av faktiske kostnader. Det er beløpet som er brukt på å utføre visse oppgaver.
- Ved å sammenligne planlagt verdi til opptjent verdi kan prosjektlederen bestemme om prosjektet beveger seg i henhold til skjemaet, mens sammenligningen mellom opptjent verdi og faktiske kostnader er med på å evaluere om prosjektet kjører innenfor budsjettet.
EVM-beregning - Variansanalyse og resultatindeks
Følgende indikatorer er nødvendige for å beskrive prosjektytelse og kostnadsplan med EVM. Når verdiene for tre avgjørende beregninger er etablert, kan analyse av varians og resultatindeks utføres. Det er to enkle uttrykk for variansplan-varians, kostnads-varians.
1. Planlegg variant (SV)
- Dette indikerer forskjellen mellom faktisk utførte arbeider mot mengden planlagt arbeid. Den planlagte variasjonen viser den faktiske statusen til prosjektet.
- Formelen som brukes for å bestemme planlagt varians, er prosjektinntjent verdi minus planlagt prosjektverdi på eksamensdato.
- SV = EV - PV
- Hvis variansen er 0, er prosjektet planlagt. Hvis variansen er negativ, er den bak timeplanen, og hvis den er positiv, er prosjektet i forkant av timeplanen.
2. Kostnadsvarians (CV)
- Dette indikerer at prosjektet er på budsjett eller ikke. Den måler forskjellen mellom det godkjente budsjettbeløpet og de faktiske kostnadene som brukes til å utføre oppgaven.
- CV = EV - AC
- En CV beregnes ved å skille mellom opptjent verdi og faktisk kostnad. Hvis variansen er 0, er prosjektet på budsjett. Hvis det er negativt, er prosjektet over budsjett, og hvis variansen er positiv, ligger prosjektet under budsjettet.
- Prosjektlederen undersøker resultatindeksene etter Schedule Performance Index (SPI) og Cost Performance Index (CPI).
3. Planlegg resultatindeks (SPI)
- Det er forholdet mellom opptjent verdi og planlagt verdi. SPI beregnes ved å involvere inndelingen av opptjent verdi etter planlagt verdi for å vise den faktiske gjennomføringen av en oppgave mot den estimerte oppgaven.
- SPI = EV / PV
- SPI større enn 1.0 betyr at prosjektet ligger foran planen og SPI under 1.0 indikerer prosjektets forsinkede plan.
4. Kostnadsindeks
- Denne beregningen innebærer å dele opptjent verdi (EV) med faktiske kostnader (AC) for å måle den faktiske gjennomføringen av verdien på arbeidet mot planlagt arbeid.
- KPI = EV / AC
- Hvis KPI er lik eller større enn en, er den i gunstig tilstand, men hvis den er mindre enn en, er prosjektet i ugunstig tilstand.
Ulemper ved EVM
EVM har visse ulemper som ikke kan unngås. EVM kan implementeres for å styre og kontrollere prosjektet, men det kan ikke sikre å løse alt. EVM har ikke noe verktøy for å vise kundetilfredshet og kvaliteten på prosjektet. Et prosjekt suksess avhenger aldri alltid av ferdigstillelse i planlagt tid og budsjett. Hvis produkt- eller tjenestekvaliteten er dårlig og kundene er misfornøyde, er det et alvorlig problem uavhengig av prestasjoner innen tid og budsjett.
Selv om det er begrensninger, gir likevel implementeringen av EVM i prosjektet en klar forståelse av prosjektets nåværende status når som helst. Det gir et felles forståelsesspråk blant prosjektpersonellene angående prosjektytelse.
Anbefalte artikler
Dette er en guide til Earned Value Management System. Her diskuterer vi tre viktige beregninger av EVM som inkluderer planlagt verdi (PV), opptjent verdi (EV) samt faktiske kostnader (AC) sammen med variansanalyse og resultatindeks. Du kan også se på følgende artikler for å lære mer–
- Kommunikasjonsstyringsplan
- Omfang for ledelse
- Programvare for prosjektledelse
- Endre styringsstrategi