Organisasjonsatferd - Vår iboende generaliseringskraft hjelper oss med å forutsi andre menneskers atferd, men noen ganger mislykkes generaliseringene og spådommene våre. Dette skjer når vi ikke klarer å analysere og gå inn i dybden på mønstrene som påvirker atferden til mennesker på det bestemte tidspunktet eller perioden. Dette krever forståelse og følge den systematiske tilnærmingen til studiet av organisasjonsatferden. Studien hjelper med å øke vår prediktive evne til å forstå oppførselen til menneskene, spesielt i gruppen eller en organisasjon, og hvordan deres atferd påvirker resultatene til en organisasjon.

Nesten alle organisasjoner utvikler modellene på grunnlag av hvilken adferd hos folket bestemmes. Denne modellen avhenger av antagelsen om at organisasjonsadferdsledelse utfører sine mennesker og oppdrag og mål. Det bemerkes at de fleste av organisasjonene legger til grunn antagelsene på grunnlag av at folk ikke er til å stole på selv i den minste saken. For eksempel er McGregor-teoriene X og Y basert på ganske motstridende antagelser; Argyris fokuserer på umodenhet og modenhetsnivå til menneskene som gir to motstridende synspunkter. De organisatoriske atferdsmodellene som ble formulert, ville vise mange forskjellige variasjoner og slags kontinuum mellom de to motsatte polene.

Organisasjonsatferden dreier seg om tre hovedteoretiske tilnærminger: kognitive, behavioristiske og sosiale læringsrammer. Disse rammene ble grunnlaget som den organisatoriske atferdsmodellen fungerer på. Den kognitive teorien ble utviklet av Edward og avhenger av forventnings- og insentivbegrepene mens behavioristiske rammer opprettet av Ivan Pavlov og John B.Watson er avhengige av observasjonskraft. Den sosiale teorien avhenger av hvordan forbindelsen opprettes mellom stimulans og respons.

Organisasjonsatferdsmodell

I ledelse er fokuset på studiet av de fem organisasjonsatferdsmodellene:

  • Autokratisk modell
  • Depotmodell
  • Støttende modell
  • Kollegial modell
  • Systemmodell
  1. Autokratisk modell

Denne modellen har sine røtter i den historiske fortiden, og ble definitivt en mest fremtredende modell for den industrielle revolusjonen på 1800- og 1900-tallet. Det gir eierne og lederens makt til å diktere og danne beslutninger mens de får ansatte til å overholde sine ordrer. Modellen hevder at ansatte trenger å bli instruert og motivert til å utføre mens ledere gjør all tenkningen. Hele prosessen er formalisert med lederne og autoritetsmakten har rett til å gi befaling til folket, “Du gjør dette ellers…”, er en generell diktaturkommando. Som Newstrom antyder, "det psykologiske resultatet av de ansatte er avhengighet av sjefen deres, hvis makt til å" ansette, brann og svette "er nesten absolutt. Arbeidsgivere får mindre lønn fordi de er mindre dyktige og ytelsen deres er også minimum, noe de gjør det heller motvillig da de må tilfredsstille familiens og deres behov. Men det er noen unntak ettersom mange ansatte gir høyere ytelse fordi enten de ønsker å oppnå eller har en nær tilknytning til sjefen sin, eller enten har de blitt lovet en god belønning, men samlet sett er ytelsen deres minimum.

Teorien om X-antagelsen av McGregor sier at arbeidsgivere ikke tar ansvar, og ledere må overvåke arbeidet sitt for å oppnå ønskede resultater. Denne modellen kan også sammenlignes med Likert-systemet der bruk av straff, makt, frykt eller trusler noen ganger brukes som midler for å få resultatene fra de ansatte.

Når verdiene endrer seg, gir modellen plass til den moderniserte tankegangen, men vi kan ikke si at denne modellen er forkastet. I mange organisasjonsoppsett er det fortsatt å vise seg å være en nyttig måte å gjøre tingene på, spesielt når de ansatte blir motivert for å oppfylle fysiologiske behov eller når det er noen organisasjonskriser. Men med økningen i kunnskapen dukker det opp endringer i samfunnsverdiene til bedre måter å administrere organisasjonsatferdssystemer på. Nok et trinn var påkrevd og det dukket opp.

  1. Depotmodell

Nå kom tiden da ledere begynte å tro at de ansattes sikkerhet er avgjørende - det kan være sosial og økonomisk sikkerhet. Nå som ledere har begynt å studere om deres ansattes behov, fant de ut at selv om de i det autokratiske oppsettet ikke ansatte snakker tilbake ennå, har de mange ting å si, men manglende evne til å snakke resulterer i frustrasjoner, utrygghet og aggressiv oppførsel overfor sjefen deres. Siden de ikke er i stand til å vise følelsene sine, ville de lufte disse følelsene på familien og naboer. Dette medfører lidelse for hele samfunnet og forholdene, og dette resulterer ofte i dårlige resultater. Newstrom ga eksempelet på et treforedlingsanlegg der de ansatte ble behandlet veldig grusomt, selv i omfanget av fysiske overgrep. Siden arbeidere ikke var i stand til å slå tilbake direkte, viser de sin aggresjon ved å ødelegge de gode finérarkene og ødelegge veilederens troverdighet.

Arbeidsgivere hadde nå begynt å tenke på måtene å utvikle bedre forhold til de ansatte og for å holde dem fornøyde og motiverte. I 1890 og 1900 startet mange selskaper velferdsprogrammene for de ansatte som senere begynte å bli kjent som paternalisme. På 1930-tallet utviklet disse velferdsprogrammene mange fordeler for å gi trygghet til de ansatte, noe som resulterte i utviklingen av den forvaringsmodell for organisasjonsatferd.

En vellykket forvaringstilnærming avhenger av å gi økonomisk sikkerhet som mange selskaper nå tilbyr som høy lønnsskala, godtgjørelser i form av helsegevinst, firmabiler, økonomisk emballasje og mange andre former for insentiver. Disse insentivene øker de ansattes tilfredshetsnivå og hjelper dem å oppnå konkurransefortrinn. For å unngå permitteringer prøver arbeidsgivere også å "beholde ansatte, redusere overtid, fryse ansettelser, oppmuntre både til jobboverføringer og flyttinger, gi incentiver til førtidspensjonering og redusere underleverandører for å tilpasse nedgang, særlig innen informasjonsteknologien". (Newstrom, s.32)

Den forvaringsmessige tilnærmingen får de ansatte nå til å vise deres avhengighet og lojalitet overfor selskapet og ikke overfor sjefen eller lederne eller veilederne. De ansatte i dette miljøet er mer psykologisk stridige og opptatt av belønningen, men det er ikke nødvendig at de vil være sterkt motiverte for å gi ytelsen. Studiene viser at selv om det har vært den beste måten å gjøre dem lykkelige medarbeidere, men ikke produktive ansatte, så spørsmålet er fortsatt hva som skal være den bedre måten? Men totalt sett hadde dette trinnet vært et springbrett for opprettelsen og utviklingen av det neste trinnet.

  1. Støttende modell

I motsetning til de to foregående tilnærmingene, vektet den støttende modellen på motivert og ambisiøs leder. Det er ikke plass til noen kontroll eller autoritativ makt i denne modellen eller på insentiver eller belønningsordninger, men den er ganske enkelt basert på å motivere personalet gjennom etablering av leder- og ansattforhold og behandlingen som blir gitt til ansatte på daglig basis.

I motsetning til den autokratiske modus, heter det at ansatte er selvmotiverte og kan generere verdi som går utover deres daglige rolle eller aktivitet. Men hvordan de ansatte blir selvmotiverte? Det er gjennom å skape en positiv arbeidsplass der de blir oppfordret til å gi ideene sine, og det er en slags "buy-in" i organisasjonsatferdsoppsettet og retningen det tar.

Et av de viktigste aspektene ved den støttende modellen har vært studier utført ved Hawthorne Plant of Electric på 1920- og 1930-tallet. Studien ble ledet av Elton Mayo og FJ Roethlisberger for å bede om den menneskelige atferden på jobben ved å implementere og plassere stor innsikt i det sosiologiske, psykologiske perspektivet i det industrielle oppsettet. De kom frem til en konklusjon om at en enkelt organisasjon er et sosialt system og at en arbeider er en viktig komponent i systemet. De fant at arbeidstaker ikke er et verktøy som kan brukes på noen måte, men har sin egen oppførsel og personlighet og må forstås. De antydet at forståelse av gruppedynamikk inkludert bruk av støttende tilsyn er avgjørende for å få arbeidstakere til å bidra og være støttende.

Gjennom lederorganisasjonene gir rom og klima for de ansatte å utvikle seg, danne sin egen tenkning og ta et initiativ. De ville ta ansvar og forbedre seg selv. Ledere er orientert om å støtte de ansatte til å gi forestillinger og ikke bare støtte dem gjennom ansatteytelser slik det gjøres i depottilnærming.

Støttemodellen blir allment akseptert i de utviklede landene, hvor de ansattes behov er forskjellige fordi den oppfyller mange av de nye ansatte. Denne tilnærmingen er mindre vellykket i utviklingslandene der arbeiderklassens sosiale og økonomiske behov er forskjellig. Kort sagt, i den støttende modellen er ikke penger som beholder de ansatte tilfredshet, men det er en del av organisasjonens liv som er blitt brukt og får andre mennesker til å føle seg ønsket.

Anbefalte kurs

  • PMP-kurs
  • Opplæring i programvareprosjektledelse
  • Agile prosjektledelse sertifiseringskurs
  1. Den kollegiale modellen

I denne ordningen utvikles strukturen i en organisasjon på en måte som det ikke er noen sjef eller underordnede, men alle er kolleger som må jobbe som et team. Hver av de ansatte må delta og jobbe i koordinering med hverandre for å oppnå målsatsen. Ingen er bekymret for statusen eller stillingen. Lederens rolle er her som en coach som har som funksjon å veilede teamet til å prestere og generere positive og motiverende arbeidsmiljø, i stedet for å fokusere på sin egen personlige vekst. Teamet krever å ta i bruk nye tilnærminger, forskning og utvikling og nye teknologier for å forbedre ytelsen.

Vi kan også si at Collegial model er en utvidelse av den støttende modellen. Suksessen til den kollegiale modellen avhenger av ledelsens evne til å fremme følelsen av partnerskap mellom de ansatte. Dette gjør at de ansatte føler seg viktige og nødvendige. De føler også at ledere ikke bare er veiledere, men også gir sitt likeverdige bidrag til teamet.

For å gjøre den kollegiale modellen suksess har mange organisasjoner opphevet bruken av sjefer og underordnede under arbeidet, da disse begrepene skaper avstanden mellom lederne og underordnede. Mens noen av organisasjonene har opphevet systemet med tildeling av reservert plass til ledere. Nå kan enhver ansatt parkere bilen på den felles parkeringsplassen, noe som øker deres bekvemmelighet og gjør dem mer komfortable.

Lederen er orientert mot teamets ytelse mens hver ansatt er ansvarlig for sin oppgave og overfor hverandre. De er mer disiplinerte og fungerer i henhold til standardene satt av teamet. I dette oppsettet føler de ansatte seg oppfylt når deres bidrag blir akseptert og godt mottatt.

  1. Systemmodellen

Den mest fremvoksende modellen i dagens bedrifts æra er systemmodellen. Denne modellen kom frem fra den strenge forskningen for å oppnå det høyere meningsnivået på jobben. Dagens ansatte trenger mer enn lønn og trygghet fra jobben sin, de trenger timene de legger ned til organisasjonen gir dem litt verdi og mening. For å legge til det trenger de arbeidet som er etisk, respektfullt, integrert med tillit og integritet og gir et rom for å utvikle en fellesskapsfølelse blant medarbeiderne.

I systemmodellen er forventningene til lederne mye mer enn å få arbeidet utført av de ansatte. Lederne må vise sin emosjonelle side, være mer medfølende og omsorgsfull mot teamet sitt, og de må være følsomme overfor behovene til den mangfoldige arbeidsstyrken. De må vie oppmerksomheten for å skape en følelse av optimisme, håp, pålitelighet, mot, selvbestemmelse, og gjennom dette prøver de å utvikle den positive arbeidskulturen der de ansatte føler seg mer trygge og jobber som om de jobber for deres familie. Dette resulterer til slutt i lang tids engasjement og lojalitet hos de ansatte og suksessen til selskapet.

Ledere prøver også å fremme to hovedkonsepter; ekthet og åpenhet og sosial intelligens. Ledere prøver alltid å få de ansatte til å føle en del av prosjektet og organisasjonen og gi dem all støtte slik at de kan øke effektiviteten og ytelsen. På sin side føler de ansatte mer følelsesmessig og psykologisk del av organisasjonen og blir mer ansvarlige for sine handlinger. Ansatte føler seg mer inspirert, motivert, viktig og føler at det de gjør og hva de tror ville være bra for organisasjonen som går utover deres personlige prestasjoner.

Modellene har sin opprinnelse og oppfattet de endrede ansattes behov med hver modell har vært et springbrett for den mer produktive og nyttige modellen. Å anta at noen av modellene har vært den beste modellen er feil da ingen modell er hundre prosent perfekt, men har utviklet seg gjennom årene med endringene i vår oppfatning, studie og sosiale forhold som har påvirket den menneskelige atferden. Alle modeller ovenfor kan modifiseres, brukes og utvides på mange forskjellige måter. Ettersom det har vært fremgang i den kollektive forståelsen av den menneskelige atferden, dukket den nye sosiale tilstanden opp og med den har det skjedd en utvikling av den nye modellen.

Anbefalte artikler

Her er noen artikler som vil hjelpe deg med å få mer detaljert informasjon om organisasjonsatferdsmodellen, så bare gå gjennom lenken.

  1. 5 Viktige tips Lederkonsepter | teorier | Oppførsel
  2. Viktig å vite: Spørsmål og svar om atferdsintervju
  3. 15 Vanligste oppstart av feil du bør unngå