Begrepene "resultatvurdering" og "resultatstyring" brukes ofte synonymt. Men de er forskjellige. Prestasjonsledelse er en kontinuerlig, omfattende og fleksibel tilnærming til å lede team, organisasjoner og enkeltpersoner, som involverer størst mulig dialog mellom involverte sider. Prestasjonsvurdering, derimot, er en mer begrenset tilnærming som innebærer å gjennomføre top-down vurderinger for å rangere resultatene til juniorene sine på årlige takstmøter. Den setter standarder og evaluerer tidligere ytelse basert på disse standardene, mens ytelsesstyring tar sikte på å styre sanntidsytelse for å sikre at resultatet når ønsket nivå.

Performance Management vs Performance Appraisal Infographics

Resultatstyring og resultatvurdering er to ansattes evalueringsmetoder. Selv om vurdering er den tradisjonelle metoden i denne forbindelse, har økt konkurranse i økonomien tvunget flere organisasjoner til å endre seg fra å være reaktive til proaktive for å øke produktiviteten og øke organisasjonsresultatene.

Bedrifter i dag gjennomgår en stor omvandling for å takle de endrede behovene i forretningsmiljøet. De utmerker seg i sin virksomhet ved å bygge tilpasningsevner for å proaktivt styre endring. Tradisjonelle takstsystemer kunne ikke oppfylle kravene i det endrede scenariet fordi de i stor grad ble brukt som en mekanisme for evaluering av ansatte, der ledere ofte ble tvunget til å ta subjektive vurderinger om de ansattes oppførsel og ytelse mot forhåndsbestemte standarder.

Hovedmålet med et resultatvurderingssystem er å utøve kontroll over ansattes aktiviteter via disiplinære tiltak, og styring av promoteringer og belønninger. Veiledere forventes å rangere ansatte på visse parametere, i en skala mellom utilfredsstillende og fremragende ytelse. Men disse rangeringene er ofte utsatt for feil som glorieeffekt, skjevhet, sentral tendens og andre.

Resultatvurderinger var en gang i året for å måle prestasjonsnivået til en ansatt eller en person. Systemet ble, som allerede sagt, stort sett implementert ovenfra og ned der veilederne hadde en nøkkelrolle å spille for å bedømme ytelsen til ansatte uten å oppfordre til deres aktive engasjement. Takstene ble i stor grad diskreditert fordi det mest konsentrerte seg om en ansattes mangler og funksjonshemminger i året som gikk eller så frem til å identifisere personalets utviklingsbehov og forbedre dem. Tradisjonelle vurderinger ble tradisjonelt gjennomført på en byråkratisk måte og led av korrupsjon og unødvendige forsinkelser. Bedømmelsene var vanligvis snevrt fokuserte og fungerte frittstående, og sansjerte noen innvirkning på organisasjonens overordnede visjon eller mål.

Bivirkningene av evalueringssystemer for ytelse genererte mye skepsis blant ledere og ansatte når HR-sjefen startet det.

Organisasjoner har under de nåværende omstendigheter skiftet fokus til resultatstyring fra resultatvurdering, som et resultat av globalisering av virksomheten og internasjonalisering av HR-aktiviteter. Funksjonene til HR-sjefen har blitt langt mer kompliserte i dag på grunn av re-sentrering av fokuset på talentledelsen ved å implementere utviklingsprogrammer som forbedrer ansattes kompetanse.

Prestasjonsledelse fokuserer mer på overvåket atferd og konkrete resultater som er basert på tidligere fastsatte smarte mål. Bruk av teknikker som management of goals (MBO) er etablert med tanke på fakta og tall. Overlegen spiller rollen som tilrettelegger eller coach i hele prosessen. Målene avgjøres gjensidig i begynnelsen av forestillingssesongen, som fungerer som en standard for evaluering. Bedriftens ansatte gir på denne metoden tilbakemelding om deres respektive bidrag ved å fylle ut et vurderingsskjema.

Resultatstyring er et langt bredere begrep når man sammenligner med resultatvurdering fordi den omhandler en rekke aktiviteter som sistnevnte aldri er opptatt av. Det er et strategisk system og en integrert tilnærming som tar sikte på å bygge vellykkede organisasjoner ved å smi høytytende team og forbedre prestasjonene til enkeltpersoner. Prosessen utløses når selskapet definerer en jobb. Resultatstyring legger vekt på planlegging av frontend i stedet for å se bakover - i motsetning til takseringer - og fokuserer på den pågående dialogen i stedet for rangeringer og takstdokumenter. Resultatstyring er dermed en kontinuerlig prosess.

Anbefalte kurs

  • SEO Analytics opplæringspakke
  • Nettkurs om gratis digital markedsføring
  • Sertifiseringskurs i PMI Scheduling Professional

omfang

Den viktigste forskjellen mellom resultatstyring og resultatvurdering ligger i utførelsesomfanget. Begge involverer å sette resultatmål, gjennomgå om de er oppnådd eller ikke, og forberede måter for at ansatte kan møte dem. Begge systemene setter også klare forventninger til hva som forventes av en bestemt ansatt, setter klare retningslinjer for hva som omfatter en vellykket jobbprestasjon, og streber etter å identifisere barrierer mot effektiv ytelse.

Prestasjonsvurdering er imidlertid en reaktiv og begrenset funksjon som evaluerer fortidens ytelse, vanligvis to ganger eller en gang i året. Det er en tydelig personalaktivitet som ikke forstyrrer den ansattes daglige arbeid.

Resultatstyring er, som allerede sagt, en pågående proaktiv mekanisme for styring av personalets ytelse, og også for å sikre at den ansatte oppnår det faste målet på sanntidsbasis, sanserer enhver gjennomgang eller korrigerende tiltak i fremtiden. Det er en linjeaktivitet som forblir inngrodd i en ansattes daglige arbeid.

I flere organisasjoner blir resultatvurdering ofte en del av det overordnede resultatstyringssystemet. Det foregår med jevne mellomrom og danner grunnlaget for å iverksette korrigerende tiltak og tildele ytterligere mål.

Nærme seg

I prestasjonsledelse tiltar veilederen eller lederen rollen som en mentor eller coach, mens veilederen fungerer som dommer i vurderingen.

Noen evalueringssystemer for ytelse, som MBO-er, gjør det mulig å sette opp felles mål av den ansatte og veilederen. Det innebærer hyppige anmeldelser og ser derfor ofte ut som resultatstyring. Men slike metoder kommer ofte til kort når det gjelder overvåking av mål og administrasjon i sanntid som tilbys av resultatstyring.

metodikk

Prestasjonsvurderingssystemer er mer strukturerte og formelle. Selv om de fleste av dem tillater tilpasning av de viktigste ytelsesområdene eller hva som inkluderer ytelse basert på den ansatte, forblir systemet likevel stivt med visse fastlagte vurderingsparametere og prosedyrer som er like bindende for alle ansatte.

Resultatstyring er til sammenligning en mer fleksibel og tilfeldig metode for å evaluere personalets ytelse. I likhet med vurderingen, etablerer resultatstyring retningslinjer for hva som skal utgjøre optimal ytelse. Men på grunn av at applikasjonen er i sanntid, gir den betydelig avslapning eller rom for endring av slike retningslinjer, avhengig av omstendighetene og den aktuelle jobbsituasjonen.

Resultatstyring kan forbli tilpasset hver enkelt ansattes faktiske arbeid. Men ytelsesvurdering er i stor grad standardisert, avhengig av ansattes betegnelse, eller i beste fall, stillingsbeskrivelsen, snarere enn den enkeltes faktiske arbeidsnivå.

Meritter og demerits

Sammenligning av ytelsesledelse med taksering fører begge til økt organisasjonsproduktivitet. Men førstnevnte tilbyr sanntidsendringer for å øke produksjonen. Overvåkning i sanntid og iverksetting av korrigerende tiltak i resultatstyring hjelper til med å bedre de ansattes resultater, sammenlignet med det konvensjonelle vurderingssystemet.

Resultatstyring gjør det mulig å koble ytelse til både kortsiktige og langsiktige organisatoriske mål. For eksempel, hvis selskapet har et kortsiktig mål om å øke gevinstmarginene med 10% i et bestemt kvartal, vil en slik kobling først komme i etterfølgende års vurdering. Det kan faktisk ikke komme i det hele tatt.

I de fleste tilfeller får ansatte bonuser og gunstige anmeldelser, selv om organisasjonen ikke klarer å nå sine kortsiktige mål.

  • Performance management, som fokuserer på det virkelige resultatet og ytelsen på jobben, fremmer teamarbeid. Flertallet av evalueringssystemene for ytelse målretter individuell prestasjon og fokuserer på resultater i stedet for metodene, og fremmer personalet til å sette individuelle mål over teammål.
  • Resultatstyring hjelper deg med å implementere tiltak som total kvalitetsstyring.
  • Prestasjonsstyring eliminerer rater-skjevheten, som er en stor ulempe med et ytelsesvurderingssystem. I det siste er ansattes fremtid ikke bare avhengig av ytelsen, men også av veilederens velvilje.
  • Resultatstyring er opptatt av den faktiske ytelsen i stedet for poster fra tidligere resultater. Derfor fjerner det forvrengninger fra evalueringen som kan ha bidratt til å utføre jobben bedre i spesielle situasjoner, noe som hindrer ytelsen.
  • Prestasjonsstyring eliminerer også stress som dukker opp fra kommende takseringer.
  • Prestasjonsstyring konsentrerer seg om de mest relevante og umiddelbare bekymringene, mens vurderingsmaktene for å se på fortiden, som i mange tilfeller forblir irrelevante og tar tiden bort fra de mer presserende bekymringene.

Vanlige utfall av evaluering av resultatene

Mange nyere undersøkelser antyder at årlige resultatvurderinger blir sett på som en vanskelig prosess av både ansatte og ledere. Mål er vanligvis ikke satt i vurderingene. Konsernsjefens og de ansattes intensjoner er stort sett forskjellige. De typiske resultatene er som følger.

  • Emosjonelt belastet : Vurderinger innebærer høyt stressnivå for både ansatte og deres ledere. Begge er klar over at de vil bli bedømt på grunnlag av vurderingen, som vanligvis er ødeleggende enn konstruktiv. Årsaken er mangelen på forhåndsdefinerte mål eller tiltak og medarbeidergjennomgangen er ikke styrt av noen evalueringskriterier. Ansattes fremtid står ofte på spill, noe som fører til høyt stress.
  • Dårlig forståelse av forventningene : Både leder og ansatt går inn i diskusjoner med lavt selvtillit hvis vurderingen blir kommunisert dårlig. Diskusjonen domineres av ansattes innhold i stedet for hva lederen trenger det neste året. Dessuten synes både lederen og personalet det er vanskelig å huske hva som skjedde det året som gikk.
  • Dårlig timing : Den årlige vurderingen utføres vanligvis noen dager innen ansattes jubileum for å bli medlem av selskapet. På denne måten kan bare halvparten av personalet tilpasses selskapets mål på denne måten, forutsatt at det er en jevn fordeling av jobbstartdatoer blant de ansatte. Med de fleste takseringer ikke automatisert, er det dårlig rapportering og lite synliggjøring av hvem som gjorde og hvem som ikke gjorde jobben sin.
  • Dårlige utviklingsmuligheter : De fleste takseringer har ikke noen kompetansevurdering eller en aktiv utviklingsplan som både lederen og den ansatte har blitt enige om. Ansatte kan bli desillusjonerte og forlate selskapet hvis de ikke kan se noen utviklingsutsikter.

Vanlige utfall av resultatstyring

Når den implementeres riktig med de spesifikke målene knyttet til operasjonelle og strategiske planer, kan organisasjonsytelsen øke dramatisk. Noen av de andre resultatene er som følger.

  • Forbedret kommunikasjon : Leder og ansatt kommuniserer oftere og er enige om de endrede målene for å passe til dagens prioriteringer og tilstand. Dette er en samarbeidende og inkluderende prosess som sikrer ansattes innspill.
  • Alle kjenner regler : Et effektivt kommunisert og godt strukturert resultatstyringssystem gjør at både lederen og den ansatte får bedre tillitsnivåer på grunn av “reglene” som tydelig legger ned hva som blir vurdert. Begge sider kan skape en informert diskusjon og fokus for å oppnå både forretningsmessige og personlige mål.
  • Reduserer stress : Gjennomgang av resultatstyring foregår oftere, der diskusjonssentrene runder måloppnåelsen, i stedet for å bli dominert av arbeidsgiverbehov. Både leder og ansatt kan oppnå bedre resultater. En følelsesladet diskusjon har en tendens til å bli fortrengt av den forretningsfokuserte diskusjonen for å oppnå de objektive resultatene.
  • Relevante takseringer : Hyppige vurderinger fører til endring og justering som passer til de endrede forretningsforholdene. Det øker sannsynligheten for at mål beholder sin relevans i løpet av prestasjonsperioden. Ikke-utførende områder får mer oppmerksomhet og fokus, og problemene kan raskt løses.
  • Ansattes læring og utvikling : De fleste resultatstyringssystemer krever at ansatte og ledere forplikter seg til en utviklingsplan. Ansatte gjennomgår virkelig personlig utvikling og blir mer engasjert i selskapet. De får en følelse av å tilhøre organisasjonen. De fleste systemene gir en grafisk samsvarsrapport. Dermed kan ikke oppsett av utviklingsplaner og mål for ansatte ikke ignoreres.

Avsluttende ord

Hver organisasjon har sin egen struktur og kultur. Dessuten er hver industri lokalisert på en annen geografisk beliggenhet og har sitt eget miljø. Så det er usannsynlig å være et perfekt system som passer alle. HR-eksperter mener at det vil være bekymring for resultatvurderinger eller resultatstyringssystem fordi det er basert på en gjensidig avtale om merverdi mellom ledelsen og den ansatte. Forholdet mellom de to er aldri konstant. For eksempel er utvikling versus belønning en grunn til bekymring.

Med ledelsesguruen Kent D Miller, ord, "organisasjoner må tenke når det gjelder totale belønninger og ikke bare økonomiske fordeler hvis de skal øke ansattes engasjement, engasjement, trivsel og ytelse."

Anbefalte artikler

Her er noen artikler som vil hjelpe deg med å få mer detaljert informasjon om Management vs Appraisal, så bare gå gjennom lenken.

  1. 5 beste verktøy for styring av ansatteytelse
  2. Topp 5 typer rapporteringsverktøy for prosjektledelse
  3. 10 viktige måter å kommunisere ideer på effektivt
  4. Slik bruker du ledelsesteorier på arbeidsplassen

Kategori:

Entreprenørskaputvikling