Lederteorier og ledelseskonsepter

“ Ledelseskonsepter er ikke en tittel. Det er oppførsel. Lev det. ” - Robin Sharma

Det som konsept har fascinert mange tenkere og ledelsesguruer gjennom årene. Lederteorier og forsøk på å forklare og definere ledelseskonsepter har florert. Fra de tidlige ledelsesteoriene om trekk og atferd, til de senere konseptene om transformasjons- og distribuert lederskap, har nesten alle aspekter blitt berørt i ledelseslitteraturen. Mens tidligere tenkere mente at det var basert på visse medfødte kjennetegn hos mennesker, og at ledere ble født, ikke laget, ble senere lederteorier fokusert på miljøet og situasjoner som genererte lederatferd.

Theodore Roosevelt kommenterte berømt forskjellen mellom en leder og en sjef og sa “ Lederen leder og sjefen driver ”.

Dette kan oppsummere hvorfor ledere blir beundret og fulgt villig, mens bare sjefer ikke er det. Ledelse har faktisk ingenting å gjøre med posisjon og autoritet og alt å gjøre med inspirerende atferd og handlinger.

Her har vi nevnt Noen tidlige ledelsesteorier:

  • Egenskapsteori, opprinnelig propounded av Charles Bird, og senere av Stogdill
  • Atferdsteori, basert på forskningsstudier utført av Ohio State University og University of Michigan
  • Ledelses- eller ledelseskonsepter Grid theory, grunnlagt av Robert R. Blake og Jane S. Moulton
  • Situasjons- eller beredskapsteori, utviklet av Fred Fiedler
  • Banemålsteori, foreslått av Robert House
  • Deltakelsesteori, av Victor Vroom og Phillip Yetton

Så la oss starte fra begynnelsen av alle ledelsesteorier.

Egenskapsteorien

Charles Bird inneholder i trekkteorien noen karaktertrekk som kan føre til vellykkede lederskapskonsepter, som inkluderer:

  • God personlighet
  • Intellektuell evne
  • Initiativ
  • forfall
  • Selvtillit
  • fleksibilitet
  • Vilje til å ta ansvar
  • rettferdighet

Stogdill klassifiserte videre følgende egenskaper og ferdigheter:

  • tilpasnings~~POS=TRUNC
  • Beslutning
  • Ambisjon
  • Standhaftighet
  • Energi
  • dominans
  • Toleranse mot stress
  • diplomati
  • Intelligens
  • Sosiale ferdigheter
  • Konseptuelle evner

Selv om noen av de spesifiserte egenskapene som energi, selvtillit og kognitive evner definitivt er knyttet til lederatferd, har trekksteorien blitt funnet å være feil. Kritikere hevder at det er avhengig av mye på medfødte egenskaper, og måler trekk først etter at en person allerede er blitt leder. Selv om noen trekk kan fungere i noen situasjoner, kan det hende at de ikke er i noen andre. Det er også vanskelig å tegne en felles liste over personlige egenskaper som finnes i hver leder.

Til tross for disse begrensningene fungerer konseptet om individuelle ledertrekk eller potensielle virkninger frem til i dag. Du har en tendens til å beundre mennesker som Barrack Obama og Ratan Tata for deres personlige utstråling like mye som deres bidrag på deres arbeidsområde.

Atferdsteori

I motsetning til trekk, fokuserer denne teorien som er resultatet av studiene ved Ohio State University og University of Michigan, aktiviteter fra ledere for å identifisere atferdsmønstre som påvirket ansattes tilfredshet og ytelse. I henhold til denne teorien gir en bestemt oppførsel fra en leder større tilfredshet til tilhengere, slik at de anerkjenner ham som en god leder.

Leadership Behavior Description Questionnaire (LBDQ) vurderte lederskapsbegrepstiler ut fra svarene fra underordnede eller tilhengere, og Leader Opinion Questionnaire (LOQ) vurderte lederens egen oppfatning av hans / hennes stil.

Følgende to gjensidig uavhengige atferd ble identifisert:

  • Initiere Structure Behaviour (IS), dvs. lederen fordeler oppgaver og setter opp formelle kommunikasjonskanaler
  • Betraktningsatferd (C), dvs. viser bekymring for følgere og skaper et støttende arbeidsklima

En leder kan være høy IS eller høy C, eller begge deler.

Rensis Likert gjennomførte University of Michigan-studier for å tydelig definere to typer lederatferd:

  • Oppgavesentrert lederoppførsel
  • Ansattesentrert lederatferd

Noe som ganske enkelt betyr at sjefen din eller lederen din enten bare er fokusert på å oppnå organisatoriske mål og oppgaver, og presser deg for det samme, eller at han / hun bare er opptatt av deg og andre lagkamerater, og søker å etablere støttende forhold på arbeidsplassen.

Anbefalte kurs

  • Profesjonell internasjonal markedsføringstrening
  • Sertifiseringstrening i SEO
  • Online landlig markedsføringskurs

Ledernettet

Bekymring for mennesker og bekymring for produksjon danner de to grunnleggende atferdsmønstrene, i henhold til denne teorien foreslått av Blake og Moulton.

Her, per rutenett, er 1.1 fattige ledere mangler både oppgave- og relasjonshensyn. På den andre ekstreme enden av rutenettet er 9.9 som er den ideelle oppførselen, og resulterer i teamledelse.

La oss si at du har en sjef som du geler med, og som gir deg frie tøyler til å gjøre ting som du ønsker. Du elsker sjefen din, og det samme gjør andre på teamet ditt, men ledelsen forteller ham ofte å dra opp sokkene. Og på slutten av første kvartal oppdager du at du er langt bak målene dine. Sjefen din blir snart vist døren for gjentatt underprestasjon. Sjefen din er den typiske Country-Club-sjefen.

Situasjonsteori eller Fiedlers beredskapsteori

Denne teorien beveger seg bort fra lederens personlighet til forholdet til gruppen eller tilhengere og understreker at situasjonen eller beredskapen bestemmer den beste stilen for lederkonsepter.

I et nøtteskall står det:

  • Lederstil varierer etter en situasjon
  • Ingen enkel stil for å lede verk i alle situasjoner
  • Det er avhengig av
    • Underordnede hensyn
    • Veilederhensyn
    • Oppgavehensyn

Så sjefen din, som ellers er ganske hyggelig og lett å gå, blir plutselig til et monster som bærer en pinne når et kritisk prosjekt må fullføres. Hun fører tilsyn med deg gjentatte ganger, kommuniserer hvor presserende oppgaven du har, og ligger bak ryggen mesteparten av tiden. Du lurer på hva saken med henne er. Ingenting. Hun bytter ganske enkelt sin stil til autoritær i henhold til beredskapen eller situasjonen i hånden.

Minst foretrukne medarbeider (LPC) skala : Fiedler fikser lederstilen til lederen etter LPC skalaen, et instrument for å måle den enkeltes lederorientering. LPC-skalaen ber en leder beskrive personen de har jobbet minst bra med. Personer som vurderer sin minst foretrukne kollega mer gunstig på disse skalaene er mer relasjonsmotiverte, og de som vurderer kollegaen negativt er oppgaveorienterte. Derfor måler skalaen lederens orientering og motivasjon.

Banemålsteori

En person vil bare gjøre noe hvis det fører til å oppnå sine mål, og hvis han / hun setter pris på gevinsten ved å gjøre arbeidet. Dette er kjernen i denne teorien. En leder legger til rette for oppnåelse av individuelle mål, samtidig som de tilpasses organisasjonens mål. Så lederatferd er motiverende, det coacher og støtter følgere.

  • Leders arbeid er å veilede følgere i å nå sine mål og integrere individuelle mål til gruppe / organisatoriske mål
  • Påvirke underordnede oppfatning av fordelene ved å oppnå organisatoriske / gruppemål

Robert House identifiserte fire lederstiler:

  • Et direktiv, der lederen forteller underordnede hva de skal gjøre, gir veiledning
  • Støttende, der han / hun viser bekymring overfor underordnede
  • Deltakende, hvor underordnede blir konsultert i beslutningstaking eller bedt om å ta en beslutning selv
  • Prestasjonsorientert, der lederen hjelper underordnede med å sette seg og oppnå mål

Lederens stil er fleksibel og han / hun kan bruke hvilken som helst eller alle de ovennevnte stiler avhengig av situasjonen.

Teorien ble senere revidert for å understreke at lederen også kompenserer for mangler hos underordnede og i arbeidsmiljøet.

For å gi et eksempel, la oss si at teamet ditt må sende inn en markedsundersøkelsesrapport innen en planlagt dato, og det mangler tilstrekkelig med data. To teammedlemmer er fraværende like før innleveringsdato. Lederen din vil forsøke å oppnå nødvendig informasjon fra alle mulige kilder, gi veiledning og innspill til dere alle, og aktivt hjelpe deg og andre teammedlemmer å fullføre rapporten i tide. Kort sagt, han / hun har hjulpet deg med å nå dine mål.

Situasjonslederskapskonsepter Model

Denne modellen ble utviklet av Paul Hersey og Ken Blanchard. Fokus for denne modellen er på følgere og deres fremgang fra lav kompetanse og engasjement individer til høy kompetanse og engasjement.

Viktige funksjoner:

  • Denne modellen fokuserer på følgere .
  • Det antyder at ledere bør ta i bruk forskjellige tilnærminger i henhold til typen følgere.
  • Den foreslår et "kontinuum" av tilpasning av ledelseskonsepter som svar på utviklingen av tilhengere.

Følgere er klassifisert i følgende kategorier:

  1. De som har lav kompetanse og lav tillit og engasjement
  2. De som har lav kompetanse, men høy tillit og engasjement
  3. De som har høy kompetanse, men lav tillit og engasjement
  4. De som har høy kompetanse og høy tillit og engasjement

Ledere må tilpasse tilnærmingene til lederkonseptene i henhold til tilhengerens vilje og evne.

Kontinuumet går fra:

For å illustrere med et eksempel er det i en gruppe mennesker to arbeidere som har lav selvtillit og generelt ikke vil utføre noe arbeid. Med disse to personene vil lederen spesifisere hva som må gjøres (Fortelling). En arbeider er veldig entusiastisk og villig til å gjøre sitt beste, men han er en nykommer og vet ikke så mye om jobben. Her vil salgsmetoden brukes av lederen (forklare oppgaven, metodene og være tilgjengelig for veiledning). En annen person kan være veldig kompetent, men kan mangle tillit og vilje. Her vil lederen oppmuntre til innspill, og sette pris på innsats (delta). Med de resterende to arbeidere som er kompetente så vel som engasjerte, vil delegeringstilnærmingen brukes (gi ansvar for planlegging og utførelse av oppgaven).

Deltaksteori

Også her blir situasjonsmodellen for lederatferd stresset. Vroom og Yetton definerte følgende stiler med lederkonsepter for å ta beslutninger.

Så prosessen beveger seg fra autokratisk beslutningstaking til gruppevedtak hvor hvert teammedlem deltar i å bestemme det endelige handlingsforløpet.

Deltakende ledelseskonsepter fungerer best i situasjoner der det er behov for flere meninger som å markedsføre et nytt produkt eller bestemme seg for et nytt treningsprogram. Stilen fungerer i kreative oppsett som reklame eller programvaredesign. Når beslutninger må tas raskt, viser denne stilen seg imidlertid tungvint.

De tidlige ledelsesteoriene er relevante for denne datoen og former mange lederutviklingsprogrammer som fokuserer på å imøtekomme lederegenskaper til deltakerne.

I årenes løp har fokuset på lederskapsforskning endret seg fra lederen til innvirkningen på tilhengere og organisasjonen.

Jeg vil berøre disse ledelsesteoriene kort.

  • Transaksjonelle ledelseskonsepter

Denne teorien er preget av utvekslingen mellom ledere og tilhengere eller medlemmer. Folk vil vanligvis øke lystbetonte opplevelser og minimere ubehagelige. Ledere bruker belønning og straff for å få medlemmene sine til å utføre oppgaver.

  • Utveksling av leder

Lederen må opprettholde sin lederposisjon ved å samarbeide med medarbeidere, støttespillere og den "indre kretsen" av tilhengere. Her betrakter lederen tilhengere forskjellig, avhengig av graden av støtte de tilbyr ham / henne.

  • Transformasjonsledelse

Dette er en av de mest populære ledelsesteoriene, introdusert på 70-tallet. Begrepet transformasjonsledelse ble opprinnelig introdusert av James MacGregor Burns og senere utvidet av Bernard M. Bass.

Transformasjonsledelse er en stil som inspirerer til positive forandringer hos tilhengere . Følgere blir inspirert og begeistret for å oppnå ekstraordinære resultater. Her må lederens personlighet være virkelig inspirerende og bør gi respekt og beundring fra tilhengere. Lederen er et forbilde andre ser opp til.

Viktige funksjoner:

  • Denne lederstilen fungerer best for å introdusere og implementere endring i organisasjonen
  • Modellen er avhengig av lederens personlige utstråling og integritet
  • Lederen utvikler visjonen og selger visjonen til følgere, som da er positivt begeistret for å internalisere visjonen
  • Denne lederen leder fra fronten
  • Denne stilen inspirerer tilhengere til å transformere seg selv og oppdage sitt eget lederpotensial

En av kritikkene av denne teorien er at den er avhengig av for mye karisma fra lederen. Også slike ledere presterer å innføre og implementere endring, men når ting må forbli som de er, finner slike ledere seg malplassert.

Handlingssentrert ledermodell

John Adair foreslo handlingssentrert lederskapsmodell. I henhold til denne modellen må lederen fokusere på tre overlappende områder:

  1. Oppgave fullføring
  2. Lag eller gruppe enhet
  3. Å imøtekomme individuelle behov

Lederdeltakelsesinventar eller fem ledelseskonsepter Praksismodell

James Kouze og Barry Posner utviklet lederkonsepttrekkene som er nødvendige for å inspirere tilhengere.

Følgende egenskaper ble oppført:

  • Å være en rollemodell
  • Gir inspirasjon
  • Overfor motgang
  • Empowering andre
  • Genererer entusiasme

Fremvoksende begreper om lederskapsteorier inkluderer tjenert lederskap, autentisk ledelse, etisk ledelse, nykarismatisk ledelse, delt eller distribuert lederskap og gründerledelse.

“ En ekte leder er ikke søker etter konsensus, men en molder av konsensus. ”- Martin Luther King Jr.

Tidene har endret seg siden den første teorien om ledelse ble dannet. I dag har økonomisk turbulens, globale usikkerheter og endrede bedrifters realiteter nødvendiggjort fremveksten av nye lederparadigmer. Lederen i dag må være en molder av mening, en skaper av muligheter, en driver for endring, en leder av mangfold og en konflikthåndteringsekspert. Ikke en lett oppgave det.

Som Napolean uttrykker det, "En leder er en forhandler i håp."

Anbefalte artikler

Her er noen koblinger som vil hjelpe deg å få mer detaljert informasjon om lederteorier, ledelseskonsepter og lederatferd. så noen lenker her er gitt nedenfor som vil hjelpe deg med å få mer detaljert.

  1. 10 Kommunikasjonshemmeligheter fra store ledere
  2. 7 effektive markedsføringskonsepter du må kjenne | Nøkkel
  3. Slik bruker du ledelsesteorier på arbeidsplassen
  4. 10 viktige ledermodeller som vil gjøre deg til en vellykket leder

Kategori:

Entreprenørskaputvikling