Oversikt over Six Sigma Project Eksempel
Det er menneskets natur å se på ting på sin egen måte som positiv eller negativ (“glass er halvfullt eller glass er halvtomt”). Dessuten sies det alltid at det er bedre å se på begge sidene av en mynt, eller det er bra å vite både styrken og svakheten til fienden din. Her snakker vi om seks sigma-prosjekter, og vi vet alle de positive sidene ved et sex sigma-prosjekt. Så med hjelp av noen Six Sigma Project-eksempler, vil vi også se det negative aspektet.
Det hender alltid at vi la oss se, hva kan føre til at en seks sigma-prosjekter får en langsomt plagsom død? Her er noen grunn:
Ethvert prosjekt som ikke har et håndterbart omfang, bør ikke håndtere den måten som det skal være som å prøve å løse verdenssultespørsmålet fordi du ikke kan løse verdenssult, men du har en bedre sannsynlighet for å løse et sultproblem i en landsby.
Data sier at bare rundt 35% av magre seks sigma-prosjekter har blitt fullført. Årsakene er:
- Prøver å løse det uhåndterbare problemet og håper på resultatene,
- Komme deg unna sporingsnålen din,
- Ikke-regelmessig verifisering av fokus,
- Ikke spore fremgangen din,
- prioriteringsinnstilling og styringsproblemer,
- Mange flere.
Eksempel på Six Sigma Project
La oss nå se på et eksempel på hvordan seks sigma har vist seg å være en fordel for organisasjonen.
1) Øke kvaliteten på første løp fra 60% til 90%.
Problem -
Når produkter blir skrotet på grunn av programmering eller andre problemer, taper selskapet penger. I gjennomsnitt er selskapet på 60% på de nye delene som betyr at 40% av de nye delene blir avvist først i starten av prosessen, noe som forårsaker overbelastning på teamledninger og reduserer også blygenerering. Problemet med feil deler er mange å si noen:
Feil hull på feil sted,
Feil materiale,
Feil størrelse på deler,
Feil programnummer,
etc.
Problemet forårsaker et tap på 1000 dollar for selskapet.
2) Root caus analyse (RCA) -
Det var trinn som forårsaker forvirring, og desorganisering av prosessen er en enorm ting.
- Forretningssak:
Når den første kjøredelen bare stemmer for de første 60%, må kunden investere mer tid for å få hele varen (vent mer tid enn konkurrenter). På grunn av skraping av materiale økte produktkostnadene raskt, og selskapet må dele deler av kostnadene med kunden, noe som øker kostnadene for produktet sammenlignet med konkurrentene.
- Produktprosess:
Første prosess trinnrekkefølge kommer inn.
Andre prosesstrinn - ordre går shopping manager.
Tredje prosesstrinn - Finnkraftprosess.
Siste prosesstrinn - Samlebånd til levering.
- Prosessforbedrings tabell:
(Selv om prosessen er fullført ved å sette mange grafer og tabeller, analyserer du dem, men vi går direkte inn på implementeringsdelen av den.)
| Måle | Data-type | Driftsdefinisjon | Stratifiseringsfaktor | Prøvetaking av notater | Hvem og hvordan |
| Ordren kommer inn. | Kontinuerlige. | Syklustid er dager fra en kunde legger inn en bestilling til han mottar den. | AV ordremester, Av etasjeansvarlig, Av salgssjef. | Det meste av tiden bestillingen tar 3-5 dager i levering. Men med utilgjengeligheten av etasje- / ordremester skaper det en flaskehalssituasjon. | Når ordre / etasjeansvarlig er ute, må ordren fortsette å bevege seg, nå kommer de til sekretæren for å fylle stillingen. Ikke begrenset til en enkeltmannsjobb. |
| Bestillingen går til butikksjefen. | Kontinuerlige. | Syklustid i dager når ordren er sendt til butikksjefen. | Av etasjeansvarlig, Av samler, Av butikksjef. | Det meste av dagen vil ta 3-5 dager ettersom butikksjefen må besøke montereren for lageroppdateringer (oppdateringer om produktet som er igjen på lager). | Opprettet et lagersystem som reduserte antall besøk og effektiviserer leveringsprosessen, noe som reduserer behandlingstiden betydelig. |
| Finn kraftprosess | Kontinuerlige. | Det skjedde mye omarbeiding i dette området. Vi samlet inn data i flere dager og fant feilkommunikasjon og menneskelig feil var det meste av det. Så en 5S ble gjennomført hele prosessen ble tilbakestilt. | Gulvleder, butikk krybbe, finn kraftoperatør, Programmerer. | Når hele prosessen ble tilbakestilt finner vi at firmaet sparte mer enn 18000 dollar bare ved å merke og bearbeide verktøydeler. | Alle må plassere verktøyene på sitt respektive sted og holde skyggebrettet oppdatert. Operatøren må sjekke en sjekkliste før prosessen starter. |
| Monteringsprosess | Kontinuerlige | Tiden ordren går til samleren til den tiden samleren fullfører prosessen. | Programmeringssamler. | Samleren så på ordren og samlet den inn fra aksjen. Dette forhindrer assembler fra å legge til noen prosess til systemet. | Det ble ansatt en materialforhandler for å finne hvilke deler som måtte plukkes og prosessen hentes. |
3) Prosjektnedleggelse -
- Lært en lekse:
Husk å involvere alle fra alle aspekter til prosjektet.
Oppfølging bør gjøres ofte.
Øk selvtilliten ved å la alle få vite hvordan ting går bra.
- Kundepåvirkning:
Ansattes moral er oppe, dette gjør produksjonen opp.
Kundene venter ikke på ovner.
- Endelig beregning:
Det første kjøredelsutvalget økte fra 60% til 87% på 60 dager.
Selskapet begynner å spare i gjennomsnitt 650 dollar per dag.
Kundens ventetid gikk ned fra 30+ dager til 20 dager.
Personalet tilfredshet er opp med at alle ansatte får sin egen verdi.
Konklusjon
Prosessen er fullført i seg selv, men implementeringen bør gjøres mer nøye fordi suksessraten for prosessene bare er 35% som er på grunn av situasjonen for implementeringstenkning. Det kan ikke brukes på alt det som logisk tenking hjelper alltid, men når prosessen er for stor, kan du ikke se nærmere på alle aspektene. Så vi ser at seks sigma kan endre en prosess opp ned. Vi trenger bare å implementere den perfekt der den er nødvendig i sann forstand.
Anbefalte artikler
Dette har vært en guide til Six Sigma Project Example. Her diskuterer vi de essensielle eksemplene på Six Sigma Project med trinnene deres. Du kan også gå gjennom andre foreslåtte artikler for å lære mer -
- Nivåer av Six Sigma
- Six Sigma Quality
- Prosjektledelse jobber
- Oversikt over Six Sigma Project Charter
- Guide til Six Sigma Project