Transaksjonell vs autentisk ledelse - I et FMCG-firma er det to avdelingsledere, Phil og Martha. Phil, sjefen for Logistikk, tror på å overvåke underordnede hans nøye etter at han tildelte dem oppgavene sine. Han lover dem også ulike insentiver etter endt arbeid. Hvis en arbeidstaker ikke klarer å levere, blir Phil opprørt og nekter dem forfalte blader eller ukesfravær. Undermennene hans vet bedre enn å komme på feil side av Phil og prøve å holde ham i god humor. Martha, leder av markedsundersøkelser, derimot, tror på å gi fullstendig frihet til sine underordnede til å fullføre arbeidet sitt. Hun stoler mye på sine arbeidere, og gir dem autonomi til å jobbe i henhold til deres stil, etter å ha forklart detaljene for dem. Underordnede til Martha elsker hennes lederstil og holder henne beundret. De ser opp til henne for veiledning og inspirasjon.
Phils lederstil er basert på Transaksjonell stil, mens Martha er en autentisk leder .
Transaksjonelt lederskap kalles også ledelsesledelse. Det fungerer i et strukturert system der autoritet og kommandokjeden er tydelig avgrenset. Filosofien fungerer på prinsippet om transaksjon, dvs. gi og ta belønning og straff. Lederen bruker gulrot og pinne transaksjonsledelse tilnærming for å få gjort arbeid fra underordnede.
Hvis vi vurderer Maslows hierarki av behov, kan transaksjonsledere sies å dekke behovene på lavere nivå av sikkerhet og aksept.
Transaksjonelle ledere har som mål å oppfylle sine underordnede behov for sikkerhet og sosial tilhørighet som er i bunnen av denne pyramiden. Høyt behov for aktelse og selvaktualisering forblir uadressert av slike ledere.
Transaksjonelt lederskap fungerer innenfor en bestemt organisasjonskultur, og forsøker ikke å endre eller transformere kulturen slik Transformasjonsledelse gjør.
Ledere som følger denne transaksjonsledelsesmodellen legger mye verdi på overskudd og andel verdi, og holder øynene fast på bunnlinjen. Monetære fordeler betyr mye for ledere av transaksjonell ledelsesmentalitet, i den grad disse driver deres handlinger og deres forhold til underordnede.
Autentisk ledelse er en annen tilnærming til ledelse. Denne tilnærmingen følger gammelgresk filosofi med fokus på å utvikle forsvarlighet, temperament, rettferdighet og styrke i en leder.
Autentisk ledelse er basert på lederens etiske og ærlige forhold til tilhengere. Tillit og åpenhet er kjennetegn for slike ledere. Som navnet antyder, er autentiske ledere ekte om forholdet og transaksjonene deres. De har ingen skjult agenda som de prøver å selge til underordnede.
Autentiske ledere verdsetter personlige forhold og etiske samhandlinger over ekte monetære ledelsesfordeler og fortjeneste. Naturligvis stoler arbeidere på slike ledere og er entusiastiske om å jobbe for dem. Lagånd og individuell effektivitet blomstrer i en slik atmosfære.
Følgende er egenskapene til autentisk ledelse:
- Selvbevissthet : Autentiske ledere kjenner sine egne styrker og svakheter, følelser og verdier. De er fullstendig klar over begrensningene sine. Siden de kjenner til deres svake punkter, prøver de ikke å skjule dem fra underordnede.
- Åpenhet og rettferdighet : Autentiske ledere tenker gjennom hver handlingsplan og diskuterer ideer åpent med sine følgere. De er rettferdige, slik at de vurderer motstridende synspunkter også.
- Åpenhet : Siden autentiske ledere er åpne om følelsene sine, kan de gjerne vise dem for sine følgere. Enten det er sorg eller frykt, eller tvil, de føler ikke behov for å ta på seg en maske for å skjule disse følelsene. Deres empati og følsomhetsnivå med underordnede er også veldig høyt. De er følsomme for andres behov og føler virkelig for sine etterfølgere.
- Fokuser på vedvarende, langsiktige resultater : Disse lederne har organisasjonens oppdrag og mål i tankene mens de tar beslutninger. Det er minst sannsynlig at de handler bare for egen egeninteresse. De er tålmodige, utholdende og tar sikte på å oppnå langsiktig aksjonærverdi som best kommer selskapet og dets ansatte til gode.
Så prinsippene for autentisk lederskap er i utgangspunktet prinsippene om åpenhet, tillit og å fjerne unna påskudd og bedrag. Autentisk ledelse innebærer ikke lekeskikkelse, der ledere utviser en annen personlighet på arbeidsplassen og en annen i deres personlige liv.
Det er mange prominente teorier om autentisk ledelse. En autentisk lederbok skrevet av Bill George, kalt “Authentic Leadership: Rediscovering the Secrets to Creating Lasting Value”, utgitt i 2003, populariserte den autentiske lederstyringsstilen blant mange bransjeledere.
Boken understreket viktigheten av å bruke emosjonell intelligens i lederskap, og lede med ekthet og ekthet. Fokuset er på verdibasert, etisk ledelse.
Anbefalte kurs
- Online trening på PMP
- Online Software Project Management Course
- Fullfør Agile prosjektledelseskurs
Autentiske ledere demonstrerer disse fem egenskapene:
- De vet deres formål
- De følger lederverdier
- De leder med hjertet
- De etablerer ekte forhold
- De demonstrerer selvdisiplin
Et verktøy for å vurdere nivået av autentisk ledelse i en organisasjon er Authentic Leadership Questionnaire (ALQ), som er en undersøkelse som skal fullføres av underordnede for å vurdere nivået på autentisk lederatferd som deres overordnede viser.
Den autentiske lederens personlige historie, inkludert livshendelser (trigger events), hjelper til med ledelsesdannelse. Den moralske utviklingen og verdiene til autentiske ledere påvirkes av disse personlige historiene og utløser hendelser.
Transaksjonell vs autentisk ledelse
| Transaksjonelle ledelsesfordeler | Autentiske ledelsesfordeler |
| Å behandle arbeid som transaksjon lar alle vite hvor de står. Lønn og belønninger er faste som per forventet ytelse. Hvis en ansatt ikke klarer å utføre, kan transaksjonen endres. Hvis en ansatt viser gode resultater, kan en leder forbedre de transaksjonsmessige fordelene. | Lederens åpenhet og autentisitet påvirker ansatte til å samarbeide og gi sitt beste. De jobber ikke for økonomiske autentiske lederfordeler, men fordi de føler seg involvert og en del av teamet. Arbeiderdeltakelse er frivillig, ikke tvunget eller manipulert. |
| Transaksjonell ledereffekt på beslutninger | Autentisk ledereffekt på beslutninger |
| Det skiller følelser fra beslutningsprosesser, og gjør ledelse til en logisk, oversiktlig transaksjonsprosess. | Det er basert på etiske og transparente beslutningsprosesser, og dermed minimeres juridiske problemer. |
| Når transaksjonsledelse fungerer | Når autentisk ledelse fungerer |
| Følgere trenger å vite hva de vil få i retur for arbeidet sitt, og de behandler arbeid som transaksjoner uten å være følelsesmessig involvert. | I de fleste situasjoner, der tilhengere stoler på lederen sin og villig følger ham / henne. Deres involvering er total. |
| Når transaksjonsledelse ikke fungerer | Når autentisk ledelse ikke fungerer |
| Når ansatte blir klar over å bli manipulert eller når de ikke oppfatter noen fordel i transaksjonen, legger de ikke inn nødvendig innsats. | Når ansatte er fokusert på å imøtekomme behov på lavt nivå, og bare passer på å tilfredsstille disse behovene, er de mer interessert i de økonomiske belønningene og ikke i kvaliteten på ledelse. |
| Kjennetegn på transaksjonsledere | Kjennetegn på autentiske ledere |
| Ambisiøs, drevet, fokusert på aksjonærens verdi og fortjeneste for selskapet, behandler mennesker som et middel til en slutt. Ser transaksjonsvirksomhet som et gjensidig fordelaktig forhold, en gevinstgivende aktivitet. | Emosjonell, ekte, fokusert på autentisk lederutvikling av tilhengere, og utvikling av lagånd. Ser på virksomheten som et etisk middel for å oppnå alles mål og mål. |
| Effekter av transaksjonsledelse | Effekter av autentisk ledelse |
| Følgere er konkurransedyktige med hverandre for fordeler og fordeler. De samarbeider med lederen for å oppnå mål, men stoler ikke på ham / henne fullt ut. De deler ikke verdier med lederen sin, og jobber bare i egen interesse. | Følgere stoler på og følger villig lederens visjon. De har full tro på sin leder. Siden lederens ord og handlinger utfyller hverandre, prøver de å etterligne sin leder og dele problemer med ham / henne. |
Fra sammenligningen er det åpenbart at autentisk ledelse definitivt er å foretrekke fremfor transaksjonell ledelse på mange måter. Det kan illustreres ytterligere med følgende tilfelle.
The Case of Conflicting Management Styles hos ABC Minerals Ltd.
ABC Minerals er et tjue år gammelt aksjeselskap med 2000 ansatte og en årlig omsetning på 150 crores. Den har en hierarkisk ledelsesstruktur og omtrent seks ledelsesnivåer. Arbeidere er stasjonert i forskjellige fabrikker og verksteder i selskapet, og hvite kragearbeidere i filialen og regionale kontorer. Følgende er organisasjonsstrukturen i workshops:
Det er omtrent to til tre prosjektledere i hver fabrikk eller verksted, og omtrent syv til åtte veiledere, som arbeiderne rapporterer til.
Sampat er en veileder, som administrerer omtrent seksti arbeidere. Han er en ansatt som alle respekterer og behandler med respekt. Han kjenner sitt arbeid godt, og er dyktig til å håndtere nesten alle problemer som oppstår på butikkgulvet. Han rapporterer til Dave, prosjektleder - stålprosjekter. Bortsett fra mindre hendelser med sporadiske klager, er alt jevn seiling på verkstedet. I motsetning til de andre fabrikkene i selskapet, er det færre tilfeller av stans eller streik. Kreditten ved å holde ting i kontroll går i stor grad til Sampat og hans medveiledere, som generelt søker råd fra Dave i saker som angår arbeidstakers problemer.
Dave's ledelsestil er å stole på hans arbeidsledere og arbeidere og styrke dem. Han deler informasjon fritt med dem, og kommuniserer ofte. Arbeidere og veiledere ser opp til Dave, og har full tro på ham. Ofte har de akseptert streng styringspolitikk og lønnskutt tidligere, bare fordi Dave forklarte saken tydelig for dem og lovte å tale opp for dem. Ledelsen ser Dave som en mester for arbeidstakerrettigheter, som holder interessen deres i tankene hver gang en beslutning må tas.
Den eksisterende Factory Manager-pensjonen kommer snart opp, hvoretter ledelsen sender nyrekruttering Rohan Thakur, MBA-utdannet fra et fremste lederskole, for å lede fabrikken. Rohan slutter seg til fabrikken og er overrasket over å merke den uformelle atmosfæren som hersker i verkene. Alle er på fornavn, og ting fungerer på personlige ligninger. Han er heller sjokkert over å se slik uprofesjonalitet på fabrikken, og beslutter å gjøre ting mer profesjonelt.
Rohan effektiviserer mange prosesser og gjør rapportering fra dag til dag obligatorisk. Han insisterer på at alle veiledere og prosjektledere sender ham daglige og ukentlige rapporter. Han følger nøye med på økonomien og overvåker utgiftene i fabrikken. Utgifter som månedlige sammenkomster og familiesamlinger får snart øksen. Han virker motvillig til og med å bruke på å gi den beste arbeiderprisen som vanligvis gis på månedlig basis, i form av en plakett og en pengepremie. Hans logikk er at arbeidere mottar lønn og fordeler for å utføre arbeidet sitt, og derfor ikke bør forvente ytterligere insentiver.
Når spørsmålet om arbeidslønnsrevisjon kommer opp, tar Dave og Sampat i fellesskap charteret med krav fra arbeidere til Rohan. Det er et møte Rohan har unngått lenge og til slutt må delta. Rohan er sjokkert over å konstatere at arbeidere har krevd en økning på 10% av grunnlønnen. Han nekter flatt å innrømme dette kravet og beskylder Sampat og andre tilsynsførere for å ha skjemt bort arbeiderne. Dave forklarer at dette kravet om transaksjoner har kommet etter tre år uten lønnsforhøyning, og at det er helt legitimt. Arbeidstakere har ikke forstyrret arbeidet det siste halvåret, og det har heller ikke skjedd noen nedgang. Selskapet har tjent på det siste kvartalet. Så arbeidstakernes krav kan definitivt vurderes.
Rohan konfronterer Sampat og får ham til å forlate møtet etter å ha ropt på ham. Deretter ber han Dave informere arbeiderne om at siden selskapet for øyeblikket hadde et tap på 10 crores, hadde de ingen penger å utbetale i den nåværende situasjonen. Så arbeidere bør gi opp kravene sine og nøye seg med en økning på 5%. Dave sier at det var umulig å overbevise arbeidere om å nedskalere kravene sine, og i alle fall var han mot uetisk praksis som å informere arbeidstakere eller manipulere dem. Han støttet hardt arbeidstakerne i deres krav, og nekter å ha noe å gjøre med å nekte dem kontingent.
Rohan er oppvokst av Dave sin uforstand og suspenderer ham for å være ulydig med ham. Snart får arbeidstakere et pust av situasjonen, og begynner en ubestemt streik.
Så vi kan se i ovennevnte tilfelle at en transaksjonsleder har skapt ødeleggelser i en gjensidig støttende atmosfære og ødelagt tilliten arbeiderne hadde i ledelsen. Siden en transaksjonsleder ikke kan se utover overskudd og økonomiske fordeler, har verdien av mellommenneskelige forhold blitt ignorert fullstendig av ham. Han forstyrrer den prekære balansen i harmoni mellom arbeidere og ledelse, fordi han behandler arbeidere som ganske enkelt tannhjul i hjulet, ikke menneskelige, levende enheter med behov og forventninger. Han føler at så lenge de får lønna og en nominell fottur, skal de være lykkelige og gi avkastning.
En autentisk leder som Dave kan føle det underliggende tillitsbruddet som kan oppstå hvis situasjonen går som Rohans ønsker. Han ville ta forholdsregler for ikke å skade arbeidernes interesser med tiltak som ledelsen tar.
Autentisk ledelse er derfor å foretrekke fremfor transaksjonell ledelse på alle måter. Hvis du vil være en effektiv leder, være en autentisk leder og basere dine beslutninger og handlinger på etikk og åpenhet. Følgerne dine vil takke deg for det.